Комментарии
К а к поступить Боброву?
I
О ш и б к а Б о б р о в а н е в т о м , ч т о
о н н а н я л П р о х о р о в а , а в т о м ,
ч т о р е ш и л о т н е г о и з б а в и т ь с я .
Ольга Родионова,
директор по управлению
человеческими ресурсами
ЗЛО
«Феррера Руссия»
ситуация, сложившаяся в компании, сви-
детельствует о кризисе системы управ-
ления. Руководящие посты в организа-
ции занимают люди, профессионализм
которых вызывает сомнение. Например,
начальник отдела по управлению пер-
соналом не участвует в принятии до-
рогостоящих инвестиционных решений
и, по всей видимости, не занимается по-
иском бизнес-аналитика. Должностные
обязанности в компании распределены
неверно, подбор персонала проводится
халтурно, сотрудников при конфликтных
увольнениях никто не консультирует —
и все из-за неэффективной работы отде-
ла персонала. Главный финансист целый
год страдает (и бездействует) от того, что
система теряет данные о первичной до-
кументации, а удрученные сотрудники
только и делают, что ищут и исправляют
ошибки. Руководитель ИТ-департамента
Коньков не может убедить президента
компании в том, что проблемы с учетом
документации пора наконец решать,
и подсчитать расходы на внедрение вы-
бранного им программного продукта.
Если бы Коньков обладал лидерскими
качествами, он смог бы объяснить Бобро-
ву, какие сложности связаны с переходом
на новую Е ЯР-систему, и предложить ему
план действий с указанием всех сроков
и требований к персоналу. И тогда пре-
зидент наверняка понял бы, что опыт
и знания, которыми обладает Прохоров,
нужны компании.
Прохоров действительно ценный кадр.
Коньков доволен его работой, техничес-
кими знаниями и личными качествами,
считает его трудолюбивым, ответствен-
ным и исполнительным. Более того, Конь-
ков убежден, что сотрудников подобно-
го уровня в «Бытохиме» еще не было.
И такого человека Бобров хочет уволить.
Это вдвойне странно, ведь его компания
вроде бы заинтересована в укреплении
собственного имиджа как работодателя.
Такое противоречие опять же свидетель-
ствует о кризисе лидерства.
В современном мире профессиональ-
ные сотрудники — один из ценнейших
ресурсов, который следует ценить и бе-
речь. Разбрасываться персоналом — не-
позволительная роскошь для любой ор-
ганизации, а тем более для удваивающей
свои обороты: на этапе роста необходимо
тщательно анализировать бизнес-про-
цессы и грамотно управлять проектами.
А с такой работой Прохоров справляется
блестяще.
Поэтому я считаю, что руководители
«Бытохима» должны признать: их ошиб-
ка не в том, что они наняли Прохорова,
а в том, что решили от него избавиться.
Если они извинятся перед аналитиком
и все ему объяснят, то, скорее всего, им
удастся договориться с ним о дальней-
шем сотрудничестве. А чтобы подобных
ситуаций больше не возникало, необхо-
димо изменить систему управления, раз-
работать программы профессионального
и карьерного развития персонала, укре-
пить корпоративную культуру, наладить
отношения в коллективе и тщ.
Если же Бобров все-таки решит рас-
статься с аналитиком, то это вполне мож-
но сделать без выплаты десяти окладов.
Поскольку речь идет о сокращении шта-
та, необходимо будет за два месяца пре-
дупредить Прохорова о предстоящем
увольнении и в последний день выдать
ему компенсацию в размере среднего
месячного оклада. Если Прохоров не
трудоустроится в течение двух месяцев,
компания должна будет еще раз выпла-
тить ему такую же сумму. И третий раз
придется заплатить Прохорову, если он
зарегистрируется на бирже труда и не
найдет работу за три месяца. В итоге ана-
литик получит компенсацию в размере
трех окладов.
4 0
H arvard B usiness Review
Россия
А в гу с т 2 0 0 8
hb r-ru ssia .ru
предыдущая страница 39 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 41 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст