ВСЕ сложности в -Бытохиме» возникли
из-за ошибок менеджеров, и прежде все-
го — из-за неправильной организации
подбора персонала.Специалисты отдела
кадров в этом процессе практически не
участвовали; я могу предположить, что
единственное, чем они занимались,—
поиском
кандидатов
и подписанием
контрактов. Но ведь этого недостаточ-
но. Все собеседования проводил лично
начальник ИТ-департамента Коньков.
Найти сотрудника, отвечающего его тре-
бованиям, оказалось весьма непросто.
Поэтому, когда он понял, что Прохоров
идеально подходит для выполнения
поставленной задачи, то решил сде-
лать все возможное и невозможное,
чтобы ценный кандидат захотел работать
в «Бытохиме». В условиях жесткой кон-
куренции, когда
за
профессионалов
идет настоящая борьба, у менеджера
появляется искушение несколько преуве-
личить привлекательность предложения
создавшейся ситуации немного. Прежде
всего они могут пересмотреть свои цели
в области развития ИТ и системы управ-
ления ресурсами. Учитывая, что многие
процессы нуждаются в усовершенство-
вании, вполне вероятно, что Прохоров
компании еще пригодится. В таком слу-
чае необходимо точно рассчитать, сколь-
ко времени потребуется на реализацию
дополнительных проектов, — исходя из
этого, руководство может предложить
бизнес-аналитику остаться в компании
на тех или иных условиях. Принимая та-
кое решение, важно учи'ывать, что отно-
шения с Прохоровым уже испорчены.
Если же Бобров уверен, что держать
у себя аналитика больше нет смысла,
следует продолжить переговоры о раз-
мере компенсации. Необходимо объяс-
нить Прохорову, что сумму, на которой
тот настаивает, выплатить невозможно
и нужно прийти к более разумному со-
глашению. Прохоров должен понять:
I ром Поуви, партнер
компании шДелоит» СНГ
I
К о м п а н и и с л е д у е т в ы р а б о т а т ь
п р а в и л а в е д е н и я к р а т к о с р о ч н ы х
п р о е к т о в и п о д б о р а п е р с о н а л а .
и таким образом «помочь» кандидату
принять положительное решение. Конь-
ков этому искушению поддался.
Очевидно, в компании не было правил,
запрещающих вводить людей в заблуж-
дение на этапе собеседования. Да и само-
го Конькова этическая сторона вопроса,
видимо, не волновала. Как не волновала
она и президента «Быгохима» — он ведь
не сформировал в организации строгую
корпоративную культуру, регулирующую,
в частности, подобные ситуации. Кроме
того, руководителей компании интересо-
вало только решение конкретного сию-
минутного вопроса, а не долгосрочные
перспективы. Поэтому о проблемах,
ко
торые возникнут после реализации про-
екта, они даже не задумывались.
Судя по всему, сейчас у руководите-
лей «Бытохима» вариантов выхода из
если он не примет условия компании,
то, скорее всего, вообще ничего не полу-
чит. Кроме того, Бобров, конечно, может
придумать основания для увольнения
аналитика, однако мне такой вариант
кажется совершенно неприемлемым.
Какой урок «Бытохим» мог бы извлечь
из этой ситуации? Прежде всего компа-
нии необходимо выработать четкие пра-
вила подбора персонала и развивать
корпоративную культуру. В связи с этим
следует уделить внимание специалис-
там кадровой службы — у них должно
быть больше полномочий. Нужно также
определить принципы ведения кратко-
срочных проектов — в подобных случа-
ях имеет смысл обращаться к внешним
специалистам. Это потребует больших
материальных затрат, но в то же время
позволит избежать многих проблем.
h b r-ru ssia .ru
А в гу с т 2 0 0 8
Harvard B usiness Review — Россия
39
предыдущая страница 38 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 40 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст