Комментарии
К а к поступитьБоброву?.
|
Я б ы в ы п л а т и л Б о б р о в у п я т ь
о к л а д о в и п р е д л о ж и л е м у
п о д п и с а т ь в р е м е н н ы й к о н т р а к т .
Сергей Тесля,
исполнительный директор
ГК
-
Юрвес
»
ПЕРЕМЕНЫ В КОМПАНИИ «БЫТОХИМ». КОТО-
рые описаны в этом рассказе, г роизошли
исключительно по инициативе начальни-
ка ИТ-департамента Конькова.Он убедил
президента «Бытохима» Боброва нанять
бизнес-аналитика и таким образом ре-
шил свою задачу: получил полное описа-
ние бизнес-процессов, необходимое для
автоматизации на новом программном
продукте. Бобров же — и это очень важно
для понимания ситуации — совершенно
не представляет себе, зачем что-то нужно
анализировать, регламентировать, стан-
дартизировать и т д Стратегия развития
для него — пустой звук. Поэтому в ком-
пании все делается «на коленке» и рабо-
тает из рук вон плохо. Многие процессы
в «Бытохиме» перепутаны, обязанности
дублируются, никто не знает, чем занима-
ются другие сотрудники, и не может по-
нять, что делается неправильно. В прин-
ципе, это типичная проблема компаний,
которые уже давно выросли, но сами
этого еще не осознали. Там нет никаких
инструкций, регламентов и стандартов —
все передается на словах. И хстя сообра-
зительным сотрудникам хватает и этого,
такая система приводит к внутренним
конфликтам, размытию ответственности
и, как правило, формированию некор-
ректных принципов мотивации Многие
этим пользуются: мол, я как понял, так
и работаю, а если что-то не так, то это не
ко мне. И ведь они гкхвоему правы: про-
цессы-то не формализованы.
Но формализовать процессы — это
еше полдела. Куда важнее, на мой взгляд,
поддерживать их в рабочем состоянии:
контролировать выполнение регламен-
тов, анализировать их, корректировать
и вводить новые. Именно такой работой
и обещали обеспечить Прохорова после
написания отчета — и он на нее с ра-
достью согласился. Но потом оказалось,
что руководителю предприятия это не
нужно. А Конькову со стандартизацией
процессов всей компании одному, безу-
словно, не справиться.
Поэтому я считаю, что такого специа-
листа, как Прохоров, сразу отпускать из
компании не следует. На месте Боброва
я бы выплатил ему пять окладов (хотя это,
конечно, много) и предложил подписать
временный контракт — месяцев на 5—6,
например. Думаю, Прохоров согласится:
во-первых, он получит компенсацию,
а во-вторых — хорошую запись в трудо-
вой книжке (не три месяца, а почти год
работы). «Бытохим» тоже не проиграет
от такой сделки, ведь за отведенные ему
полгода Прохоров наверняка успеет вы-
полнить большую работу: все регламен-
тирует, стандартизирует, научит сотруд-
ников работать по-новому.
Если Прохоров не согласится на такие
условия, то платить ему десять окладов
я бы не стал. Я выдал бы ему обещанные
пять окладов, и пусть идет в суд, если хо-
чет. Ведь, собственно, что он там может
доказать? Я уверен, что у руководителя
«Бытохима» будет возможность отсто-
ять свою позицию. Ну да, скажет он, мы
увольняем человека, но он не подошел
нам — не проявил себя за время испы-
тательного срока. Конечно, он описал все
процессы, но сделал это не совсем так,
как мы хотели. Ведь то, что он хорошо
выполнил свою работу, мы знаем лишь
с его собственных слов и со слое Конь-
кова. А если мы проведем аудит, то на-
верняка выясним, что все не так гладко.
В общем, шансов выиграть дело у Прохо-
рова немного.
Я не думаю также, что стоит бояться
распространения информации об уволь-
нении бизнес-аналитика. Если на рынке
узнают об этом, то будут обсуждать но-
вость максимум пару месяцев, потом все
забудется. И никакого урона компания
не понесет.
3 8
H arvard B usiness Review — Россия
А в густ 2 0 0 8 I hb r-ru ssia .ru
предыдущая страница 37 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 39 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст