тонового?
такие заседания очень важны. Советы
директоров двух упомянутых компа-
ний регулярно проводили закрытые
совещания под руководством пред-
седателя совета ди-
ректоров или лид-
директора. Встречи
проходили по
четкому плану, и на
них обязательно
обсуждались новые
проблемы. Участ-
ники доносили до
сведения генераль-
ного директора все
важные вопро-
сы — для этого они
даже разработали
официальную про-
цедуру. Директора
осознали важность закрытых совеща-
ний и стали относиться к ним очень
серьезно. Такие встречи сплотили их,
и в результате изменились дух и суть
общих собраний — теперь и здесь
шли полноценные дискуссии.
Активно управляя ходом заседаний,
председатели не только выполняли
традиционные административные
функции, но и поддерживали взаимо-
действие членов совета и сплачивали
коллектив. Перед каждым собранием
они определяли круг вопросов, кото-
рые необходимо будет рассмотреть,
а затем анализировали, что и как
было решено. Председатели сове-
тов директоров призывали коллег
говорить на любые темы и таким
образом давали им возможность
открыто высказывать критические
замечания. Некоторые даже опраши-
вали всех директоров и задавали им
вопросы, лежащие
вне их компетен-
ции,— так они
узнавали разные
точки зрения.
И конечно, опыт-
ные председатели
доводили все, даже
самые конфликт-
ные дискуссии
до логического
конца — в результа-
те директора уже
не боялись затраги-
вать темы, чрева-
тые разногласиями.
Катарина П ик (Katharina Pick; kpick(§>
hbs.edu) — докторант Гарвадской
школы бизнеса (Бостон), исследова-
тель проблем бизнес-управления.
ИННОВАЦИИ
_________________
У п р а в л е н и е
с о ц и а л ь н ы м и
с е т я м и к о м п а н и й
АДАМ КЛЕЙНБАУМ, МАЙКЛ 1АШМАН
Крупные организации успешно
реализуют инновации в рамках
отдельных структур, но объединять
творческий потенциал разных
отделов так, чтобы развивать новые
направления бизнеса, они не умеют.
Джессика Коэн, аналитик Merrill
Lynch, однажды задалась вопросом:
как могло случиться, что Time Warner,
владеющая одновременно компани-
ями Warner Music и AOL, не придума-
ла что-нибудь вроде iïunes? На наш
взгляд, все дело в структуре корпо-
раций: подразделения существуют
потому, что так проще реализовывать
стратегию. Однако высочайшая эф-
фективность внутренних процессов
достигается дорогой ценой — слабым
взаимодействием подразделений,
и это закрывает перед компаниями
многие инновационные возможнос-
ти, даже если их и удается выявить.
На наш взгляд, чтобы решить проб-
лему, незачем проводить реорга-
низацию — нужно лишь наладить
неформальный обмен информацией
по всей компании. Эффективно нахо-
дить и воплощать инновации помогут
корпоративные социальные сети.
Конечно, социальные сети в органи-
зациях могут возникать и развиваться
естественным путем, и нередко они
действительно способствуют творчес-
кому общению и обмену идеями.
Однако, изучив накопившуюся за по-
следние 30 лет литературу по корпо-
ративным сетям и исследовав работу
крупной ИТ-компании,мы пришли
к выводу, что бесконтрольные нефор-
мальные сети, как правило, чаще
мешают, чем помогают внедрять
инновации. Факторы, которые способ-
ствуют выявлению потенциальных
инноваций, могут затруднять процесс
их реализации, и наоборот. Поэтому
руководителям не стоит ждать, что,
благодаря только расширению
и упрочению неформальных сетей,
объединяющих разные подразделе-
ния, компания будет снимать богатый
урожай новаторских решений. Этими
сетями неоОходимо управлять, чтобы
инновационные идеи рождались на
всех уровнях организации.
В результате нашего исследования
мы выяснили, ‘по идеи, предполагаю-
щие тесное сотрудничество подраз-
делений, чаще всего исходят от так
называемых брокеров идей. Эти
Совет директоров: общение
Проблемы
В совет директоров входит не одна,
а две группы людей, директора
и менеджеры
Директора играют сразу две роли:
надзирателей и коггсультантов.
Решения
На закрытых совещаниях директора
могут общаться без менеджеров
Председатели совета директоров
призывают к открытому диалогу
и урегулируют конфликты
2 6
H arvard B usiness Review — Россия
А вгуст 2 0 0 8
I hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 25 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 27 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст