использовании оно может нанести
новые раны и усугубить проблемы,
которые должно было бы решить.
Вероятность успеха возрастает, ког-
да руководитель участвует в опросе
наравне с подчиненными и на собст-
венном примере показывает, как
следует реагировать на полученные
результаты. Очень важно также, что-
бы члены команды испытывали хоть
немного уважения и доверия друг
к другу и были готовы изменить что-
то в себе ради достижения обшей
цели. Не следует забывать и о том,
что всю информацию необходимо
получать только установленными
методами и использовать ее для
развития, а не для оценки сотруд-
ников. И еще: собрания должны
проводиться при поддержке квали-
фицированного ведущего, пользу-
ющегося доверием всех членов
коллектива.
Джеф ф ри Пользер (Jeffrey Т. Poker;
[email protected]) — профессор Гар-
специалист по управлению кадрами.
П ЕРЕДО ВО Й О П Ы Т
А т е п е р ь вы
м е н я с л ы ш и т е ?
КА1ЛРИНА ПИК
Качество работы советов директоров
напрямую зависит от того, насколько
свободно их члены общаются друг
с другом. В самом деле, если бы они
более тесно взаимодействовали,
можно было бы избежать многих
скандалов. Чтобы разобраться, что за-
трудняет обмен информацией между
членами совета директоров и почему
они часто предпочитают промолчать,
я два раза подряд побывала на засе-
даниях правления в пяти американ-
ских публичных компаниях и провела
интервью с их директорами.
В результате мне удалось выявить
два существенных фактора, мешаю-
щих общению. Во-первых, хотя заседа-
ние правления обычно представляет-
ся как собрание единого коллектива,
в реальности его участники четко
делятся на две группы: директора
и менеджеры. Я заметила, что
директора тратят всего 15% времени
на общение друг с другом, остальные
85% у них уходят на взаимодействие
с менеджерами. Поэтому они редко
напрямую обмениваются информа-
цией и о мнении других директоров
часто узнают окольными путями.
Во-вторых, директорам приходится
играть сразу две роли: надзирателей
и консультантов — они контролируют
работу менеджеров и в то же время
дают им советы по стратегическим
вопросам. Переходить от одной роли
к другой нужно очень осторожно,
не забывая согласовывать свои дейст-
вия с коллегами. Если им кажется, что
кто-то чересчур увлекся одной ролью
в ущерб другой, открытому общению
и обмену информацией приходит
конец. Я не раз видела, как директора
стараются сдерживаться и не критико-
вать друг друга за нарушение баланса
между этими функциями, а многие
и вовсе предпочитают промолчать,
лишь бы избежать конфликта.
По этим причинам члены советов
директоров, на заседаниях которых
я побывала, нередко обсуждали
важные проблемы после завершения
встречи — так они могли общаться
свободнее и спокойнее. И хотя от
этих неформальных собраний иногда
действительно был толк, я увидела
и их минусы. В обсуждениях участво-
вали не все директора, и некоторые
оказывались не в курсе дел. Кроме
того, иногда закулисное общение
полностью заменяло дискуссии на
официальных заседаниях — в резуль-
тате менеджеры вообще не слышали,
чтобы директора что-нибудь обсужда-
ли. Советы директоров двух компа-
ний решили эту проблему: здесь
проводят закрытые совещания
только руководителей высшего звена
и активно управляют их ходом.
Закрытые совещания без участия
менеджеров нужны. Однако часто
их устраивают после основного
заседания, когда директорам уже
не терпится разойтись; кроме того
у этих собраний часто нет четкой
структуры и темы. И все же, поскольку
присутствие менеджеров мешает
директорам говорить начистоту,
hb r-ru ssia .ru
А вгуст 2 0 0 8
H arvard B usiness Review — Россия
2 5
предыдущая страница 24 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 26 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст