чтонового?
Сонали Де Саркер и тренер из Санта-
Клары (Калифорния) Джо Нейпп
провели аттестацию по методу
360-градусной оценки — они опро-
сили самого Кумара, всех топ-менед-
жеров, их подчиненных и коллег.
Когда Нейпп прилетел в Бангалор
для проведения индивидуальных
интервью, они с Кумаром решили
устроить собрание с участием всех
руководителей. На этой встрече
Кумар первым делом рассказал
о том, что он узнал о себе благодаря
аттестации. Затем его примеру после-
довали и другие топ-менеджеры.
В конце концов все стали обсуждать,
как улучшить командную работу. На-
пример, для финансового директора
Санджая Суда стало полной неожи-
данностью, что коллеги считают его
упертым, и поэтому все бюджетные
вопросы пытаются решать в обход
него. Самому себе Санджай казался
в высшей степени гибким — конечно,
|
насколько это вообще возможно на
его работе. Чтобы устранить взаим-
ное недопои и мание, он попросил
всех с любыми финансовыми про-
блемами обращаться прямо к нему.
В итоге бюджетные вопросы начали
решаться гораздо эффективнее и все
сочли, что Санджай и правда стал
более гибким. Общее обсуждение
результатов аттестации сплотило ко-
манду, люди стали больше доверять
друг другу и смогли поднять доволь-
но щекотливые вопросы, связанные
с производительностью и восприя-
тием друг друга. Благодаря прове-
денному опросу топ-менеджеры
научились эффективнее взаимодей-
ствовать и решать возникающие про-
блемы. Вместо того чтобы каждый
раз обращаться к шефу, они теперь
обсуждали все друг с другом. Кроме
того, процесс принятия решений стал
|
коллегиальным и, как следствие, реа-
лизация проектов — более гладкой.
Прежде чем руководитель решит
опробовать этот подход, он должен
понять, есть ли у него необходимые
инструменты и готова ли его коман-
да к аттестации по методу 360-гра-
дусной оценки: это очень сильное
средство, но при неграмотном
Лучший совет в моей жизни
Стивен Шварцман, председатель и исполнительный директор компании
Blackstone Group
я рос и учился в небольшом предместье Филадельфии. В старших классах я че-
тыре года выступал за школьную команду по бегу. Тренировались мы на улице,
и зимой, в самый мороз, нам приходилось несладко. Школа стояла на холме,
и, когда мы бегали вокруг парковки, ветер всегда со страшной силой бил в нас
из-за угла. Бежать надо было очень аккуратно, чтобы не поскользнуться на льду
и не упасть. Пока мы наматывали круги, наш 50-летний тренер Джек Армстронг
стоял, прислонившись к стене с подветренной стороны, в теплом пальто, шер-
стяной шапке и перчатках, хлопал в ладоши ті радостно улыбался. Каждый раз,
когда мы проносились мимо, он орал: «Чтобы снять деньги со счета, нужно их
туда положить!»
У нас была совершенно обычная школа без навороченного спортивного зала,
и в нашу команду входили обычные ребята — не слишком спортивные, с разным
уровнем интеллекта и с разной мотивацией. Но мы ни разу не проиграли ни
одного соревнования. И благодаря такому результату, а может, из-за того, в ка-
кой форме был дан этот совет — я вспоминаю его, когда на меня кто-то кри-
чит, — слова тренера Армстронга эхом отдаются у меня в голове. Я думал о них
миллион раз, когда строил свою карьеру финансиста и, конечно, думаю сейчас,
когда руковожу этой компанией.
Я вспомнил тренера Армстронга, когда начал работать на Уолл-стрит 35 лет
назад. Как-то я всю ночь составлял огромную отчетную таблицу — ее нужно
было подготовить к утреннему заседанию. Программы Excel в то время еше не
было, все приходилось делать вручную, н для человека вроде меня, плохо раз-
биравшегося в статистике, это была просто убийственная задача. К утру я был
измотан и очень горд собой. Однако, едва взглянув на мою работу, один из участ-
ников заседания заметил крошечную ошибку и буквально взорвался. Я сплел
и слушал, как он орет на меня. И вот тогда я вспомнил Армстронга и понял:
это более «продвинутая» версия его совета. Мало просто стараться и все делать
вовремя. Или, если пользоваться терминами моего тренера, недостаточно по-
ложить деньги на счет — нужно убедиться в том, что этих денег точно хватит,
и только тогда принимать решение и совершать сделку. Пока я не проделал всю
предварительную работу и не убедился на 100%, что мои расчеты верны, я не
должен был никому ничего показывать. Из-за неточного анализа люди делают
неправильные выводы н, как следствие, теряют огромные суммы денег.
Поэтому сейчас, если я должен принять решение по какой-либо операции, но
не уверен, как поступить, я всеми силами стараюсь отсрочить час икс. Прежде
чем дать окончательный ответ, я запрашиваю дополнительную информацию
н в уме делаю еше пару кругов вокруг воображаемой парковки. Точно гак же
я действую и при отборе людей. Например, менеджера для хеджевого фонда,
который мы давно планировали открыть, мы искали полтора гола. Время жут-
ко поджимало, нужно было срочно что-то решать, ведь, откладывая открытие,
мы уже несли убытки. Blackstone потратила на поиски массу времени и сил, но
в конце концов нашла молодого менеджера, который всех устроил и в итоге при-
нес компании огромную пользу.
Каждый год я выступаю перед нашими новыми сотрудниками и даю им этот
Совет — конечно, своими словами. Здесь уже не школа, где вы должны быст-
ро поднять руку и ответить на вопрос. Глннгтпеинли возможная опенка — это
«отлично».
Сроки, безусловно, тоже важны, но в Blackstone вам всегда помогут
успеть вовремя. Все вместе мы можем придумать, как лишний раз пробежать
вокруг парковки. Потому что в бизнесе — как в бсіс: побеждает тот, кто лучше
всех готов к соревнованию.
(записала Дзйзи Даулинг)
2 4
H arvard B usiness R eview — Россия і
А вгуст 2 0 0 8
I h tjr-ru ssia .ru
предыдущая страница 23 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 25 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст