6 8
Toyota: единство и борьба
противоположностей
Хиротана Токеучи. Эми Осоно.
Норшшно Симидуу
Toyota Motor Corporation стала одной из
величайших компаний мира благодаря
оригинальной производственной системе
(ЛСТ). Это потрясающее ноу-хау позволяет
японской компании-гиганту делать луч-
шие на планете автомобили по самой низ-
кой цене и быстро разрабатывать новые
модели.
Но результаты исследования авторов
статьи показывают: производственная сис-
тема — необходимое, но ни в коей мере не
достаточное условие успеха Toyota. ПСТ —
«жесткая» технологическая инновация,
позволяющая компании постоянно совер-
шенствовать производство машин. Но есть
и «мягкие» инновации, относящиеся к мето-
дам управления персоналом и корпоратив-
ной культуре. Жесткие и мягкие инновации
работают в тандеме и способствуют быст-
рому росту компании.
Противоречия и парадоксы встречаются
в Toyota на каждом шагу, но из них-то
и складывается ее успех. Такеучи, Осоно
и Симидзу выявили шесть источников
напряжения, порождающих противоречия
в компании. Три движущие силы подталки-
вают Toyota к росту и постоянным переме-
нам: постановка и достижение нереальных
целей; соответствие местным требованиям;
постоянные эксперименты. Конечно, все
это усложняет организацию, процесс при-
нятия решений и ставит под угрозу систему
управления. Поэтому так важны три силы
интеграции: верность ценностям основате-
лей. особая система управления персона-
лом и открытый обмен информацией. Силы
интеграции — это энергия покоя и стаби-
лизации, они помогают сохранить ценности
и культуру компании и дают людям время,
чтобы осмыслить ту среду, в которой они
работают.
Главное — помнить о том, что в диа-
лектике Toyota первичны не механизмы,
а люди. А при таком понимании компания
всегда будет несовершенной и в ней всегда
найдется место для обновления.
-| СТАТЬЯ I
78
Стратегия местных
против чужаков
Ариндом Вхоттачорья, Дэвид Майкл
В конце семидесятых на все континенты
пришла глобальная конкуренция и между-
народные корпорации мощным потоком
стали вливаться в экономику развиваю-
щихся стран. Сперва казалось, что трансна-
циональные гиганты быстро сметут с лица
земли местные компании и захватят рынки
практически любых товаров. Ведь с их
передовыми технологиями, колоссальными
финансовыми ресурсами, широко извест-
ными брэндами и отточенными методами
управления они могли просто затоптать
национальный бизнес отсталых стран. Тем
не менее опыт десяти быстроразвиваю-
щихся стран: Бразилии, Китая, Индии, Индо-
незии, Малайзии, Мексики, Польши, России,
Словакии и Таиланда — показывает, что
этого не произошло. В этих государствах
сообразительные местные фирмы сумели
отвести угрозу от своего основного бизнеса,
стали лидерами рынка и часто даже опере-
жают своих иностранных соперников.
Авторы статьи вывели шесть общих
составляющих успеха таких компаний. Во-
первых. они не скованы сложившимися сте-
реотипами о том, что нужно потребителю,
и создают продукты или услуги, адаптиро-
ванные к требованиям клиентов. Во-вторых,
развивают бизнес-модели, направленные
на то, чтобы обойти препятствия. В-третьих,
пользуясь преимуществами глобализации,
они применяют самые современные техно-
логии. 8-четвертых, ловко играют на деше-
визне рабочей силы и самостоятельно гото-
вят специалистов. В-пятых, они стараются
быстрее расширяться, чтобы защитить себя
от региональных конкурентов. И
наконец
инвестируют в профессионалов, поддержи-
вая высокие темпы роста.
Соединив хотя бы несколько из этих прин-
ципов, можно получить отличную страте-
гию для борьбы с транснациональными
конкурентами.
Ч с т а т ь я )-----------------------------------------------------
93
Победа на четырех
фронтах
Стюарт Фридман
Многим людям часто нс дает покоя ощуще-
ние, что их жизнь идет не так, как хотелось
бы. Причина в той, что у них не получает-
ся применить свои лидерские качества за
пределами офиса: в семейном кругу, в об-
щении, в личных делах и интересах. Ведь
примирить все рели, которые предлагает
нам жизнь, очень непросто. Попеременно
бросая все силы то на одно, то на другое,
эту проблему не решить. Но можно опреде-
лить цели, приоритетные для всех четырех
сфер жизни: работы, семьи, общественных
и личных вопросов. — а затем с помощью
грамотного менеджмента достичь их. Автор
статьи Стюарт Фридман называет это побе-
дой на четырех фронтах. Это основная идея
курса «Универсальное лидерство», кото-
рый он читает в Уэртонской школе бизнеса.
«Универсальное» — потому что речь идет
о развитии всех сторон личности, а «лидер-
ство» — потому что курс посвящен тому,
как изменить свою жизнь «под себя», так,
чтобы вы могли всегда вести свою линию,
от чего выиграете не только вы, но и люди
вокруг вас.
Путь к успеху начинается с ответа на во-
прос: какие победы вы хотели бы одержать
на каждом фронт? и что готовы сделать
ради этого сейчас и в будущем? Затем нуж-
но определить, чего ждут от вас дорогие вам
люди и чего — вы от них. Поняв это, можно
начинать эксперименты, но прежде необхо-
димо их тщательно спланировать. Скажем,
на короткое время что-то поменять в своей
жизни и оценить,как это отразится на каж-
дой из четырех ее сфер. Если эксперимент
не удастся, его в любой момент можно пре-
рвать или скорректировать. А если он при-
ведет к желаемому, то на вашем счету поя-
вится небольшая победа. Чем больше таких
побед тем легче отсечь осе ненужное, со-
средоточиться тоїько на важных и нужных
людях и делах.
Достичь большего, не обманывая ожида-
ний близки* почувствовать улучшения во
всех областях жизни и достичь гармонии
в ней возможно, условие лишь одно: нужно
этого захотеть.
I ЛИЧНАЯ ЭФФПСТИВНОСТЬ I
h b r-ru ssia .ru I А в густ 2 0 0 8 ! H arvard Business Review — Россия
1 1 3
предыдущая страница 113 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 115 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст