24 Лучший совет в моей жизни
Из-за неточного анализа люди делают
неправильные выводы и, как следствие,
теряют огромные суммы денег. Поэтому,
не убедившись, что все расчеты верны,
нельзя принимать никаких решений. Ведь
в бизнесе — как в беге: побеждает тот,
кто лучше всех готов к соревнованию.
25 А теперь вы меня слышите?
Качество работы советов директоров
напрямую зависит от того, насколько
свободно их члены общаются друг с дру-
гом. Чтобы взаимодействие было более
эффективным, необходимо проводить
дополнительные закрытые совещания
руководителей высшего звена и активно
управлять их ходом. На таких встречах
председатели совета директоров долж-
ны не только выполнять традиционные
административные функции, но и поддер-
живать взаимодействие членов совета
и сплачивать коллектив.
26 Управление социальными
сетями компаний
Крупные организации успешно
реализуют инновации в рамках
отдельных структур, но объединять
творческий потенциал разных отделов
так, чтобы развивать новые направления
бизнеса, они не умеют. Решить эту проб-
лему можно с помощью корпоративных
социальных сетей — они помогут нала-
дить неформальный обмен информацией
по всей компании, а также эффективно
находить и воплощать инновации.
I ч т о н о в о г о I
30
Конструктор
для инноватора
В прошлом номере «HBR — Россия» мы
опубликовали статью Бала Айера и Тома-
са Дейвенпорта «Разбираем по винтикам:
инновационный механизм Google». Авторы
пытались понять, чем легендарная компа-
ния обязана своему успеху и можно ли его
повторить. Свое мнение на этот счет выска-
зали представители российского интернет-
По мнению Якова Садчикова, соосно-
вателя и президента визуальной поис-
ковой системы Quintura, новаторство
Google — это прежде всего бизнес-модель.
Значительную часть дохода компании обес-
печивают партнерские сайты. «Помочь
зарабатывать на своем поиске другим —
это и есть основная инновация», — гово-
рит Садчиков. Но у этой модели есть и сла-
бые стороны: компания стала заложницей
инновационной технологии, на основе ко-
торой был сделан поисковик. Это опасно:
в случае кризиса переориентироваться
будет невозможно.
Создатель и генеральный дирек-
тор социальной сети Odnoklassniki.ru
Альберт Попков уверен, что нельзя цели-
ком копировать инновационную модель
какой бы то ни было компании. Google —
мощный и популярный в мире брэнд.
Не стоит пытаться догнать его на иннова-
ционном поле, хотя, взяв отдельные ходы,
все-таки можно приблизиться к «идеалу».
Но главным секретом успеха Google Попков
считает не инновации, а людей, которые
подняли компанию.
Герман Клименко, создатель Live-
Internet.ru, считает, что переносить
методы Google на другой бизнес просто
неправильно. Компания находится в уни-
кальной ситуации, о которой можно только
мечтать. Доходы Google, как и у нефтяных
компаний, растут в разы быстрее расхо-
дов — этот избыток средств, которые надо
куда-то инвестировать, и позволяет компа-
нии играть в инновации.
{ п о л е м и к а |------------------------------------------------
33
Ошибка президента
Краснослов Чупров
В быстроразвивающейся компании «Быто-
хим» возникают постоянные проблемы
с учетом первичной документации. Прези-
дент «Бытохима» Валентин Бобров поручает
начальнику ИТ-департамента Ивану Конь-
кову выявить причину сбоев корпоративной
информационной системы и найти реше-
ние проблемы. Поразмыслив несколько
дней Коньков предлагает внедрить новую
систему и нанять аналитика для детального
изучения всех бизнес-процессов. После
долгих поисков Коньков находит настояще-
го профессионала, Вячеслава Прохорова,
и тут же утверждает его на должность
бизнес-аналитика. Новый сотрудник
уверен в собственных силах, но волнуется
за свою судьбу в компании после заверше-
ния проекта. Коньков обещает обеспечить
его работой на долгий срок.
Прохоров успешно справляется с постав-
ленной задачей. Проанализировав все
процессы организации, он составляет по-
дробный отчет, с помощью которого Конь-
ков разрабатывает предложение по замене
существующей учетной системы. Бобров
дает добро, но категорически отказывает-
ся продолжать сотрудничество с аналити-
ком — его услуги обошлись «Бытохиму»
очень дорого. По настоянию начальства
Коньков предлагает Прохорову уйти
по собственному желанию с компенсаци-
ей в пять окладов. Прохоров отказывается:
работу он выполнил отлично и оснований
для его увольнения нет. К тому же он
не хочет портить трудовую книжку запи-
сью о том, что в этой компании он прорабо-
тал всего три месяца. И
все же он согласен
уйти, но только если ему выплатят десять
окладов. — в противном случае он подаст
на «Бытохим» в суд и придаст делу широкую
огласку. Бобров понимает: рисковать репу-
тацией компании нельзя.
Как ему поступить? Ситуацию комменти-
руют эксперты.
•{ СИТУАЦИЯ I-----------------------------------------------
h b r-ru ssta.ru I А в гу с т 2 0 0 8 i H arvard B usiness Review — Россия
11 1
предыдущая страница 111 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 113 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст