•см о ж е те ли вы развить л и дер-
ские качества, которы х вам не
хватает?
• удастся ли вам сделать что-то дей-
ствительно важное и получить от
этого удовольствие?
• поможет ли эксперимент понять,
чего вы хотите добиться в жизни,
и найти пути к этим целям?
Раз уж вы решились, будьте
ГОТО-
ВІ»!
к неожиданностям. Составляя
план, не пытайтесь предусмотреть
каждую мелочь. По ходу дела вам
все равно придется его приспосаб-
ливать к ж изни. Один менеджер,
назовем его Л им , чтобы выбрать-
ся из наезж енной колеи, реш ил
участвовать в благотворительном
Чикагском марафоне. Он чувство-
вал, что потерял форму, жаловался
на упадок сил; низкий жизненный
тонус отражался и на работе, и на
личной жизни. Его жена Джоанна
ждала первого ребенка. Поначалу
она поддержала идею Лима, думая,
что тренировки укрепят его, что
он снова почувствует вкус к жизни
и в результате станет хорошим от-
цом. Они оба любили спорт. Лим
тренировался вместе со своим на-
чальником и сослуживцами, и на
семейном совете было решено, что
эти занятия полезны и в профес-
сиональном плане: в такой обста-
новке лучше всего налаживаются
человеческие отношения.
Но приближались роды, и Джоан-
на потеряла покой — мол, готовясь
к мараф ону, Л и м м ог получи ть
травму. Но на самом деле она ви-
дела, что спорт отнимает у мужа
слишком много времени и сил как
раз тогда, когда она особенно нуж-
дается в его внимании и помощи.
Чтобы успокоить Д ж оанну, Л им
попросил у начальства разреше-
ния работать по четвергам дома.
Для этого ему приш лось освоить
новы е пр о гр а м м ы и еж ем есяч-
но высылать начальнику отчеты
о «д ом аш ней работе». Еще он
купил себе сумку-кенгуру, в кото-
рой носил новорожденного сына
даже дома.
В итоге во время марафона Д ж о-
анна не только болела за мужа,
но во второй части забега даже
присоединил ась к нему, чтобы
поддержать его в момент, когда
силы на исходе. За то время, пока
Лим тренировался и работал дома,
весь его отдел стал работать лучше.
Это нем удрено: когда лю ди ви-
дят, что руководство готово войти
в их положение, это их окрыляет
и внуш ает оптим изм , что обяза-
тельно отражается на результатах.
Весть о новшестве распространи-
лась по всей компании, и вскоре
менеджеры разных отделов тоже
стали дум ать о том , как пом очь
сотрудникам «вписывать» работу
в свою ж изнь и тем самым спло-
тить коллектив.
Л ю бой новый опы т обогашает,
и любой хорошо подготовленный
эксперимент почти всегда прино-
сит пользу, ведь вы учитесь быть ли-
дером, творцом своей жизни. Если
ваши опыты пройдут удачно (а гак
оно и будет, пусть и не каждый раз),
выиграют все: вы, ваш бизнес, ваша
семья и окружающие.
Как измерять успехи
Есть только один способ пострадать
от своего эксперимента: ничему
не науч
1
тп*ся. Поэтому нам нужна
удобная система оценки достиже-
ний. Понятно, что достичь желае-
мых результатов всегда лучше, чем
не достичь. Но и попадание в цель
еще не делает вас лидером, кото-
рым вы хотите стать. Кстати, поле-
зен любой опыт, даже неудачный:
он поможет преуспеть в будущем.
Свои достиж ения Кеннет Чен,
о котором я рассказывал, изм е-
рял, пользуясь нехитрой таблицей
(см. врезку «Как узнать, получится
ли мой эксперимент?»). С ее помо-
щью он предсказывал, как экспери-
мент отразится на всей его жизни,
а после его завершения — оцени-
вал, удалось ли задуманное. По при-
меру Кеннета заведите отдельную
страницу для каждой новой попыт-
ки, сверху кратко опишите ее суть.
В первой колонке назовите свои
цели. В средней — напиш ите, как
будете определять, д о сти гн уты
ли они, а в третьей — как будете
действовать. Когда вы начнете осу-
ществлять свой план, то наверняка
обнаружите, что поначалу сформу-
лировали цели либо слишком широ-
ко, либо слишком абстрактно. Поэ-
тому подправляйте план по ходу
дела, тогда от него будет больше
толку. Главное — понять, как на
деле оценить свои достиж ения.
Конкретны й способ должен быть
«скроен» только под вас.
Участники моего семинара при-
думали множество показателей для
оценки: например, сколько денег
они сэкономили, отказавшись от
ненужных поездок, реже ли возни-
каю ! недоразумения при общении
по электронной почте, укрепились
ли отн ош ени я с д ом очадцам и,
сколько часов удается выкраивать
на общественную работу в центре
для подростков и г.д. Параметры
оценки могут быть самыми разны-
ми — субъективными и объектив-
ными, количественными и качест-
венными, придуманными вами или
кем-то другим; вы можете пользо-
ваться ими постоянно или время от
времени — тут важно определить
частоту «контрольных сверок», ведь
трудно все упомнить. Скажем, вы
сели на диету, чтобы поправить
I
Полезен любой опыт, даже
неудачный: он поможет
преуспеть в будущем.
h b r-ru ssia .ru і А в гу с т 2 0 0 8
Harvard B usiness Review — Россия
99
предыдущая страница 99 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн следующая страница 101 Harvard Business Review Russian 2008.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст