Консультанты:
Они должны при-
знать, что им нужно работать по-
новому. А этого и в помине нет.
Руководитель:
Но мы как раз
и должны убедить их в том, что
преобразование — в их интересах.
Это и есть наша главная задача.
Консультанты:
Но они не согла-
шаются с нашими выводами.
Руководитель:
Мы могли бы их
как-то переубедить?
Консультанты:
Ну наверное.
Нам надо было почаще с ними
встречаться.
Руководитель:
Но если клиент не
вполне нам доверяет, то к чему эти
дополнительные встречи?
Консультанты:
Нужно было бы
получше наладить обмен инфор-
мацией между нашей командой
и руководством.
Руководитель:
Согласен. Но раз
вы специалисты, вы и должны
были взять инициативу в свои руки
и довести до сведения руководства
свои проблемы.
Консультанты:
К нему так прос-
то не попадешь.
Руководитель:
Ну а как мы об
этом узнаем, если вы молчите?
Этот разговор наглядно пока-
зывает, что люди не умеют ана-
лизировать полученны й опыт
и извлекать из него уроки. Дело не
в том, что претензии консультан-
тов несправедливы, а в том, что
они неконструктивны. Постоянно
переводя стрелки на других, до ис-
тины не докопаться. Руководитель
все понимает, но тоже не может ра-
зорвать порочный круг. Для этого
надо лучше знать механизм защит-
ного мышления — и знать, в каких
именно случаях он включается.
Защитное мышление
Чем объясняется защитная реакция
консультантов? Ведь они хотят по-
стоянно повышать свою квалифи-
кацию, работать все лучше и лучше.
Похоже, все дело в том, как они
рассуждают о себе и других.
Невозм ожно в каждой новой
ситуации рассуждать по-новому.
Если бы на невинный вопрос «как
Н осигели ноу-хау
дела?» мы всякий раз придумыва-
ли разные ответы, ни на что иное
времени у нас уже не оставалось
бы. Поэтому каждый разрабатыва-
ет свои правила стандартных дей-
ствий, руководствуясь которыми
планирует и совершает поступки,
а также воспринимает других. Эти
установки для нас — нечто само со-
бой разумеющееся, и, не осознавая
их, мы следуем им автоматически.
Но парадокс человеческой психи-
ки заключается вот в чем: та «уп-
равляющая программа», которая
на самом деле определяет наши
поступки, и та, которой, как нам ка-
жется, мы руководствуемся, — две
разные вещи. Попросите людей
в интервью или анкете рассказать
о правилах, которым они следуют,
и вы получите то, что я называю
«декларируемой» теорией дей-
ствия. Но понаблюдайте за тем, как
те же самые люди ведут себя, и вы
скоро заметите, что эти постулаты
имеют мало общего с реальностью.
К примеру, консультанты говорили,
что они обеими руками за непре-
рывное совершенствование, а сами
демонстрировали прямо противо-
положное.
Когда вія наблюдаете за людьми
и формулируете закономерности
их поступков, вы получаете совер-
шенно иные — действующие —
правила поведения. Проше говоря,
9 6 Harvard Business Roview — Россия
Июнь — июль 2008
hbr-russia.ru
предыдущая страница 96 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 98 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст