Привилегия умных
должностных обязанностей, со-
ставления програм м стим ули-
рования, разработки новой про-
цедуры аттестации сотрудников
и подготовки руководящих кад-
ров, — консультанты охотно участ-
вовали в них. Оно и понятно:
создание новых систем и струк-
ту р — именно та область, в кото-
рой высокообразованные, мотиви-
рованные специалисты чувствуют
себя как рыба в воде.
Но едва дело касалось их самих,
происходил сбой. Не от пренебре-
жения — они искренне хотели до-
биться совершенства во всем и ясно
видели перспективы компании.
И все же процесс непрерывного
улучшения собственной работы
стопорился. Причем чем больше
усилий прилагали к этому компа-
нии, тем чаще все заканчивалось
неудачей.
Почему? Консультантам трудно
было допустить саму мысль о том,
что они в чем-то недотягивают
и что их роль в организации стоило
бы как следует проанализировать.
Эта перспектива их пугала. Им так
хорошо платили (к тому же они
считали, что в компаниг их высоко
ценят), что любое сомнение в соб-
ственной состоятельности вызы-
вало у них чувство вины. А оно не
только не способствовало измене-
ниям, но еще и вызывало у многих
защитную реакцию. Чтобы заглу-
шить беспокойство, люди начинали
искать виноватых — говорить
о нечетко поставленных задачах,
о безразличии и несправедливости
начальства, о тупости клиентов.
Приведу пример. И одной консал-
тинговой компании руководитель
проекта созвал совещание, чтобы
всей группой обсудить последнюю
работу. В целом клиент был до-
волен результатом, но менеджер
считал, что его подчиненные спо-
собны на большее и не выполнили
в полной мере того, что обещали.
С ним были согласны и некоторые
члены группы.
Руководитель понимал, что лю-
дям трудно критически разбирать
свою работу, особенно в присут-
ствии начальника, и потому сделал
hbr russia.ru
Июнь — июль 2 0 0 8
Harvard Business Review — Россия 93
предыдущая страница 93 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 95 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст