Н о с и т е л и
ноу-хау
В
ернувшись из деловой поездки в Япо-
нию, знакомый одного из редакторов
«НВЯ — Россия» поделился необычными
наблюдениями. «Представляешь, руко-
водство компании там поощряет совместные поси-
делки сотрудников в баре, — удивлялся он. — Да
еще и с удовольствием их оплачивает!» Россиянин
оказался человеком любознательным, поэтому
не поленился расспросить местных коллег,
в чем причина неслыханной расточительности их
боссов. Объяснилось все по-японски прагматично:
неформальное общение раскрепощает людей,
дает возможность поделиться новостями, просто
любопытной информацией. Дружеские встречи
частенько приводят и к практическим результа-
там — появляются новые продукты или
какие-то удачные организационные решения.
И, надо думать, польза от этого перевешивает
счета за съеденное и выпитое в барах. Копнув
чуть глубже, понимаешь, что встречи за кружкой
пива — не просто забавная традиция. Уже модные
европейские фанк-экономисты Кьелл Нордстрем
и Йонас Риддерстрал, затрагивая тему инноваций
в японских компаниях, рассказывают о таком явле-
нии, как «номмуникация» (от японского «ному» —
пить и английского «коммуникация» — общение).
Объяснять смысл нового слова, наверное, смысла
нет. Ето же, кстати, используют и другие видные
исследователи Икудзиро Нонака и Хиротака Такеучи
в своей монографии «Компания — создатель зна-
ния». По их словам, номмуникация поощряется
в самых передовых японских корпорациях.
Возможно, проводить прямую параллель между
инновационным потенциалом компании и уме-
нием ее сотрудников повеселиться и поговорить
по душам — слишком уж смело. Но, с другой
стороны, какое качество в первую очередь обычно
приписывают японскому бизнесу? Пожалуй, именно
креативность Так что повод задуматься все же есть.
Едва ли кто-нибудь когда-нибудь сумеет вывести
точную формулу инновации. Но можно наверняка
утверждать, что в ней будет одна постоянная —
человеческий фактор. Идеи рождаются в компаниях,
где царит творческая атмосфера, где люди по-хоро-
шему раскрепощены, не боятся фантазировать
и предлагать начальству свежие решения. В этом
номере в рубрике «Классика НВ11» рассказывается
о том, как лидер может помочь раскрыться своим
подчиненным.
Крис Аргирис, автор статьи «Привилегия умных»,
обращзет наше внимание на закономерность:
чем умнее и образованнее люди, тем труднее им
признавать свои ошибки, отказываться от сложив-
шейся точки зрения. И это при том, что для профес-
сионала постоянная учеба — главный инструмент
совершенствования. Впрочем, профессор Аргирис
не только препарирует проблему, но и предлагает
пути ее решения.
Взаимоотношения руководителя с подчинен-
ным — материя тонкая. Исследователь Стерлинг
Ливингстон подтверждает это опытным путем.
В своей статье «Пигмалионы от управления»
он доказывает, что успехи сотрудников напрямую
зависят от оценки и веры в них начальства.
h b r-ru ssia .ru I И ю нь — и ю л ь 2 0 0 8
Harvard B usiness Review — Россия
8 9
предыдущая страница 89 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 91 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст