Б и з н е с п о д р е н т ге н о м : с о в е ты н о в о м у р у ко в о д и те л ю
банки, столкнулся со спадом в жилищ ном кредитова-
нии, в связи с чем руководство банка стадо разрабаты-
вать стратегию расширения коммерческих кредитов.
О казалось, что главное препятствие — сложность
системы выдачи кредитов. Все заявки на ссуды, вне за-
висимости от суммы, рассматривались по одинаковой
схеме. Изрядное количество заявок надо было посы-
лать в кредитную группу головного офиса. Глава банка
Гейл Келли и ее менеджеры приш ли к выводу, что
процесс надо упрощать. Они создали экспресс-систему
подачи заявок для хорошо зарекомендовавших себя
надежных клиентов. Благодаря одному этому шагу
инспекторы по кредитам стали обрабатывал, заявки на
30% быстрее. Вдобавок банк повысил лимит кредита,
который инспектор мог одобрить самостоятельно, и в
результате количество заявок, посылаемых в головной
офис, сократилось вдвое.
Как искал, возможности для улучшения и упрощения
работы компании? Как показывает пример St. George
Bank, сложность поражает многие сферы деятельности:
производство, сети дистрибуции, взаимоотношения
с клиентами, документооборот. Главное — определить,
где можно пересмотреть методы работы и упростить
их без ущерба для клиентов. Для начала весьма по-
лезно составить карту процесса, которая пош агово
отображает взаимодействие участвующих в нем со-
трудников или отделов. Такая наглядная схема покажет
менеджерам, как выстроена работа в ком пании; им
будет проще увидеть проблемные места и выявить,
в чем корень зла. Па схеме нужно представить цепочку
действий, входные и выходные условия для каждого
шага и временные зазоры между ними.
Рационализация процессов приводит к выигрышу
по нескольким показателям — повышает эффектив-
ность, позволяет сократить количество сотрудников
и затраты. Вдобавок, чем меньше уровней в структуре
компании и чем меньше людей участвует в процессе,
тем меньше ош ибок, а стало быть, и вынужденных до-
работок и переделок. Чем короче производственный
цикл, тем быстрее продукт попадает к потребителю,
и значит, растет когорта лояльных клиентов. Они по-
купают больше, компания растет, и, значит, падают ее
издержки на операционную деятельность.
М н огие ком пании упрощ аю т свой бизнес выбо-
рочно. Это ош ибка. Работе фирмы вредит излишняя
сложность и в ассортименте, и в системе управления,
и в процессе принятия решений. Так что мы советуем
вам собрать данные по всем трем фронтам, а затем
определить ключевые точки для нанесения удара.
Методы диагностики, которые мы здесь описали,
действенны не потому, что в них заложены какие-
то револю ционны е идеи, а потому, что выявляют
проблемы, которые менеджменту обязательно нужно
решить. Ответив на предлагаемые вопросы, вы п о -
лучите все необходимые данные и оцените разницу
между реальностью и потенциалом ком пании. Цели,
которые вы зададите себе после диагностики, будут
формулироваться примерно так:
• сократить издержки на $200 млн, или со 110% до
90% по сравнению с наш им самым сильным ко н ку-
рентом;
• улучш ить показатель относительной доли рынка
с 0,9 до 1,2, а долю высокоприбыльного сегмента —
с 40 до 60%, при этом повысить показатель сохранения
клиентов на шесть процентных пунктов;
• увеличить свою долю в общеотраслевом пуле при-
были с 40 до 70% (то есть с $2 до $2,8 млрд), развивая
дополнительную поддержку наиболее прибыльных
продуктов;
• сократить количество товарных позиции со ста ты-
сяч до двух тысяч, а число уровней иерархии — с пяти
до трех; передать часть ф ункций, на которые уходит
примерно 20% обших и административных расходов,
на аутсорсинг.
Такие цели в состоянии преобразить всю компанию,
ведь задачи сформулированы после обстоятельного
и четкого анализа, значит, каждый их поймет. Конечно,
диагностика — лишь часть программы по улучшению
бизнеса, ведь предстоит еще решить главное: в каком
направлении двигаться, и предлож ить три — пять
стратегических инициатив, которые приведут к постав-
ленной цели. Но именно всесторонняя и точная оценка
сделает возможным все остальное и станет первым
шагом на пути к покорению новых вершин.
^
84
H arvard B usiness Review
Россия I И ю нь — и ю л ь 2 0 0 8 I hb r-ru ssia.ru
ГЕОРГИЙ гитов
предыдущая страница 84 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 86 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст