Бизнес под рентгеном: советы новому руководителю
широчайший ассортимент, от тиглей для плавки метал-
лов и современной пьезокерамики до бронежилетов
и сверхпроводящих магнитных систем. Ему предстояло
определить, какие из них приносят прибыль, а какие тя-
нут компанию вниз, и для этого он составил список пер-
востепенных вопросов к начальникам подразделений.
К примеру, попросил, чтобы они составили прогнозы
по прибыли текущ ею года и объяснили, почему они
рассчитывают на те или иные изменения по сравнению
с предыдущим годом. Потом он расспрашивал подроб-
нее: «Какую долю ваших доходов вы получаете за счет
самых важных, с вашей точки зрения, клиентов?» или
«Какой процент прибыли приносят товары широкого
потребления?» Кроме того, Ноултон стремился поболь-
ше узнать о затратных составляющих бизнеса — закуп-
ках и производстве, сравнивал цифры своей компании
с цифрами соперников. Получив ответы паевой вопро-
сы, он проанализировал прибыльность ассортимента,
после чего существенно изменил его: уменьшил долю
товаров, чувствительных к цене сырья, и отказался от
неприбыльных клиентов. Благодаря этим мерам, а так-
же значительному сокращению затрат, резко улучши-
а курс ее акций вырос в десять раз всего за три
с половиной года.
Оцените конкурентоспособность
компании
Согласно второму принципу нашей мето-
дики набор вариантов развития компании
зависит от конкурентной среды. В отрасли
могут быть свои особые ключевые факторы
высокой прибыльности, например, лояльность кли-
ентов или уникальность продукции. Но чаше всего
прибыльность определяется относительной долей
рынка (ОДР).
ОДР легко подсчитать. Если ваша компания — лидер
на определенном рынке, разделите свою долю на долю
того соперника, который следует прямо за вами (ваши
30*4. на его 20*4), получим ОДР равной 1,5). То же самое
нужно сделал., если, наоборот, вы отстаете от лидера
(свои 20% разделите на его 30%, ОДР равна 0,67). Затем
расположите компании отрасли на графике: ОДР — по
горизонтальной оси, а показатели рентабельности
ка п та л а (КО Л) — по вертикальной (см. врезку «Карга
рынка»).
Скорее «чего, вы увидите прямую зависимость: в по-
давляющем большинстве случаев более высокой ОДР
соответствует большая КОЛ. Это отражает известный
факт: у лидеров рынка самая высокая рентабельность
капитала. Больший, чем у конкурентов, кумулятивный
объем производства и, как следствие, более низкие
затраты означают, что они лучше поним аю т своих
потребителей, что влечет за собой рост прибыли. По-
этому, кстати, у лидеров больше возможностей для
масштабных инвестиций в инновации, в поддержку
клиентов и брэндинг, за счет чего они еще сильнее
отрываются от конкурентов.
Прибыль и доля рынка по сравнению с конкурентами.
Чрезвычайно полезно выявить, как распределяются
ком пании отрасли по показателю отнош ения КОЛ
к ОДР. По этому соотношению, как видно на графике,
билыииниво компаний OKUJt.llkieiCM внутри срединной
полосы — это основная группа. Распределение выделит
пять видов компании: ведущие и догоняющие в основ-
ной группе, ведущие и догоняющие в группе отстающих
и вырвавшиеся вперед. У каждого из пяти типов компа-
ний свои задачи. К примеру, лидеры обычно считают,
что они еще дальше оторвутся от конкурентов, если
обеспечат рост своей и без того большой доли рынка
или усовершенствуют свой продукт. Догоняющим обыч-
но приходится стараться изо всех сил, чтобы разрыв
не увеличивался. Лиш ь изредка благодаря мощным
инвестициям в инновации им удается опередить лидера.
Гак в 1990-е годы Sony Computer Entertainment обошла
со своей приставкой PlayStation ком панию Nintendo,
тогдашнего лидера индустрии видеоигр. Вырвавшиеся
вперед зарабатывают гораздо больше, чем можно было
бы предположить исходя из их доли рынка, и обычно
им приходится поддерживать вы сокий уровень ин-
вестиций в то, что позволило им подняться над всеми
(конечно, если это не временный отрыв под чужим
«зонтиком цен»). Сверхприбыльным можно стать в силу
разных причин: обладание престижным и надежным
брэндом или передовой технологией, исключитель-
ная лояльность клиентов или еще что-нибудь. Что же
до отстающих, то они, скорее всего, не поспевают за
большинством, потому что не сумели снизить затраты
в соответствии с общеотраслевой кривой опыта.
В ка кую бы группу ни попадала ваша ком пания,
График поможет вам оценить ее потенциал, поскольку
он отражает общую картину. К примеру, догоняющая
компания может рассчитывать на доходность, сопо-
ставимую с доходностью ведущего в основной группе,
только увеличив свою долю рынка, а допрыгнуть до
«оторвавшегося» — лишь применив новую стратегию.
Карга рынка поможет решить и другие задачи: пред-
сказать, к каким стратегиям скорее всего прибегнут
конкуренты , и оценить положение дел в отдельных
подразделениях своей компании.
Распределение отражает
известный факт: у лидеров рынка
самая высокая рентабельность
капитала.
7 8
H arvard B usiness Review
Россия
И ю н ь — и ю л ь 2 0 0 8
hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 78 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 80 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст