Б и з н е с п о д р е н т ге н о м : с о в е ты н о в о м у р у ко в о д и те л ю
отследил» моменты, когда издержки компании не соот-
ветствовали общей динамике, к примеру, когда росли
производственные издержки или расходы на закупки.
Один гендиректор рассказал нам о самой серьезной
ош ибке (п о е го собственном у вы раж ению ), д о пу-
щенной им в первые месяцы пребывания на посту.
Некая дочерняя промышленная фирма его компании
лидировала на своем рынке. Она поднимала цены
и получала хорошую прибыль, поэтому он решил пока
не вмешиваться в ее работу. Вскоре, однако, появи-
лись конкуренты из Азии, которые заметили, что эта
фирма сформировала «зонтик цен» и «зонтик затрат»,
и не преминули этим воспользоваться. С оперники,
а у них были ни зкие издерж ки, быстро подорвали
способность предприятия держать высокие цены.
Н уж но было срочно сократить издержки минимум
на 15%, но сделал» это было практически невозможно.
Постройте модель
гипотетического
сильнейшего конкурента,
Новоиспеченный руководитель получил серьезный
урок: надо оценивать все части бизнеса, особенно
те, с которыми на первый взгляд все в порядке.
С опоставьте затраты : свои и конкурен тов.
После то го как вы сравнили тенденции своих
суммарных издержек с отраслевыми ценами и с кривой
затрат у конкурентов, нуж н о детально разобраться
в структуре затрат своей ком пании, сопоставив ее
с другими. Чем ваши основные статьи расходов отлича-
ются от соответствующих статей бюджета соперников?
Кто лидер экономии в каждой области затрат? В чем вы
можете превзойти прочих? Постатейный анализ затрат
позволяет сопоставить свой бизнес с бизнесом конку-
рентов, выявить различия в структуре бюджета и прин-
ципах работы. Копайте глубже, пока не увидите, где
вы расходитесь с конкурентами и почему. Разберитесь,
какие зазоры можно устрани ть и в чем можно обойти
конкурентов. Проведя такой анализ, проще составить
подробный план действий.
Вскоре после того как Дэвид Вайдман возглавил
Сеіапете, химическую ком панию с объемом продаж
$6.7 млрд, он попросил своих менеджеров провести
подобную оценку. О результатах Вайдман рассказал
нам следующее: «Они пришли ко мне и говорят: “ Черт
возьми, оказывается, прибыльность наш их продаж
в среднем на семь или восемь процентных пунктов ниже,
чем у конкурентов”. И это не в каком-то одном подразде-
лении, а по всей компании». Вайдман попросил менед-
жеров выявить области, в которых Се1апе$е может как-то
снизить издержки, чтобы сравняться с конкурентами
или превзойти их. К примеру, он хотел выяснить, как
у основного конкурента поставлено техобслуживание
и рем онт оборудования, поскольку его изд ерж ки
по этим статьям были намного ниже, чем у Се1апе$е.
Чтобы поставить адекватные цели, важно сравнить
свои затраты с затратами конкурентов и проанализи-
ровать свою кривую опыта. Только имейте в виду, что
у конкурента с более низким и издержками гоже есть
своя кривая опыта, и к тому времени, когда вы достигне-
те его уровня экономии, он еще укрепит свои позиции.
Проведенный анализ дает вам уникальную возмож-
ность: не только сравнить себя с главным конкурентом,
но и выяснить, кто лучше всех в каждой конкретной
области. Вероятно, одни превосходно организую т
логистическую цепочку, д ругие превосходят всех
в какой-то стадии производства и т.д. Постройте модель
гипотетического сильнейшего конкурента с самыми эф-
фективными бизнес-процессами. У этой воображаемой
компании затраты будут ниже, а производительность
выше, чем у лю бого реального предприятия. Вели
равняться на такой эталон, вам, возможно, удастся
проскакать мимо соперников на лихом коне, а не вечно
догонял, их.
Определите прибыльность линейки продуктов. Да-
лее предстоит выяснить, какие из ваших продуктов
приносят доход, а какие — убыток и почему, то есть
у которого затраты будут
ниже, а производительность
выше, чем у любого реального
предприятия.
рассчитать реальную прибыльность своих товаров. 11ер-
вым делом нужно оценить прямые удельные издержки
по каждому виду продукции по методу распределения
затрат на основе видов деятельности. Затем — точно
просчитал», как распределяются косвенные издержки
(логистика, продажи, общ ие и административны е
расходы) между линейками продуктов и потребитель-
ским и сегментами. Проведя анализ п о методу рас-
пределения затрат на основе видов деятельности, вы,
вероятно, увидите более объективную картину, нежели
ту, которую можно получить, пользуясь традиционны-
ми методиками. Этот анализ подскажет, какие рычаги
нуж но привести в действие, чтобы повысить доходы
и снизить расходы, от продажи каких продуктов вы
зарабатываете меньше, чем могли бы, и какие из ваших
показателей доходности недотягивают до стандарта.
Возглавив почтенную британскую компанию Morgan
Crucible — производителя изделий из углерода и ке-
рамики — Уоррен Ноултон узнал, что она выпускает
76
H arvard B usiness Review
Россия і И ю н ь — и ю л ь 2 0 0 8 I hb r-ru ssia .ru
предыдущая страница 76 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 78 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст