Дорогу к инновациям покажет клиент
чтобы необходимость корректировки после
завершения работы вообще отпала.) Разра-
ботчики многих компьютерных программ
держат этот этап под прицелом. К примеру,
M icrosoft помогает пользователю настро-
ить компьютер так, чтобы защитить его от
несанкционированного доступа и потерн
данных. Автоматическое обновление опе-
рационной системы избавляет пользователя
от муторной проверки того, какие обновления нужны,
а какие нет. П рограмма сама ищ ет их и проверяет,
совместимы ли новые исправления с различными эле-
ментами операционной системы.
8
З аверш ение работы
Что нуж но сделать человеку, чтобы закончить
работу? Если он, например, моет посуду, то тут все
очевидно. Но сложные задачи м огут потребовать
каких-то дополнительных усилий. Сотрудник офиса
должен достать распечатку из принтера, а потом ,
возможно, проверить текст, сброшюровать его и по-
ставить документ в архив. Анестезиолог — заполнить
карту, разбудить пациента и проконтролировать,
чтобы его вовремя перевели в послеоперационную
палату.
Лю ди часто относятся к этим завершающим шагам
как к чему-то обрем енительном у — ведь главное
дело уж е сделано. П оэтом у ком паниям сто и т п о -
думать, как упростить ф иниш ны й этап. К том у же
завершение одного никла работы часто становится
началом следующего или может как-то повлиять на
него. Если работа цикличная, неплохо связать финал
одного этапа с началом другого. Чтобы облегчить
окончание работы, м ож но предусмотреть дополни-
тельные удобства на более ранней стадии. К примеру,
фирма ЗМ предлагает самоклеющийся бинт Coban,
с пом ощ ью которого сестрам удобно ф иксировать
стерильную повязку: он растягивается, не прилипа-
ет ни к коже, ни к ране и приклеивается только сам
к себе — поэтому легко снимается. То есть благодаря
изобретению ЗМ, накладывая такой бинт, мы знаем,
что снять его будет несложно.
Вспомогательный этап: решение проблем
С каким и неувязками сталкивается человек, выполня-
ющий свою работу? Всегда что-то может пойти не так:
поставщик слишком поздно доставляет заказ, бумага
заминается в принтере, хирургические инструменты
лежат не на месте, компью терная програм м а при
тестировании сбоит. Когда что-то происходит, прихо-
дится отрываться от основного дела и своими сила-
ми разбираться с трудностями. Чего людям хочется
в таком случае — это быстро снять помехи, а время
их устранения, разумеется, зависит от того, насколько
ему удастся сориентироваться в усложнив-
шейся обстановке. К примеру, если замнет-
ся бумага, как ее вынуть? Если медсестра
поранится скальпелем, что делать, чтобы
избежать инфицирования?
Когда возникает проблема, у специалиста
должны быть необходимые средства диаг-
ностики, чтобы быстро выбрать нужные
средства, защ итить себя, предотвратить
возможный ущерб и убедиться, что проблема улаже-
на. Очень ценятся решения, которые предупреждают
сбой на каждом этапе выполнения работы. Как, к при-
меру, MasterCard помогает потребителям платить за
продукты или услуг и в случае особых обстоятельств?
Компания не только проводит пол итику «нулевой
ответственности», гарантируя сохранность денеж-
ных средств на карточном счете клиента, даже если
картой воспользуется мош енник, но и обеспечивает
клиента контактны м и телефонами, так что в случае
потери карточки он точно знает, куда звонить, чтобы
сообщить о пропаже. MasterCard может в экстренном
порядке выдать человеку наличные и восстановить
карту в течение 48 часов.
Ком пании по-разному идут к инновациям : одни
стремятся сделать лучш ий продукт, другие делают
ставку на рационализацию производства, третьи —
на преданность клиентов. О дни работают в произ-
водстве, другие — в сфере услуг. Но независимо от
особенностей их бизнес-моделей в поиске источни-
ков рек га все они должны следовать одним и тем же
основным принципам. Когда ком пании поймут, что
потребители «нанимают» продукты, услуги, компью -
терные программы и идеи, чтобы выполнять некую
работу, они смогут разложить задачу своего клиента
на составляющие и улучшить свое предложение, а это
клю ч к успеху.
^
70
H arvard B usiness Review — Россия
И ю н ь — и ю л ь 2 0 0 8
n b r ru ssia ги
гторгии
moo
предыдущая страница 69 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 71 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст