Д о р о гу к и н н о в а ц и я м п о к а ж е т кл и е н т
для выполнений которой потребитель
пользуется вашим продуктом , и пред-
ставить себе, в какой момент ему может
понадобиться нечто большее. Воору-
ж ивш ись наш им методом, ком пании
легче выявлять и анализировать самые
сущ ественные недостатки своих пр о -
дуктов и видеть, по каким параметрам
потребители оценивают результаті»! той
или иной работы. (Описание и анализ таких парамет-
ров см. в статье Энтони Ульвика «Turn Customer Input
into Innovation», HBR, январь 2002.)
Маршрут исполнителя существенно отличается от
обычной карты процесса: наш подход проясняет, чего
клиенты хотят достичь на каждом шаге, а не что они
реально вы полняю т. К примеру, задача анестезио-
лога во время операции — не допустить изменений
основных показателей жизнедеятельности пациента,
для этого он следит за монитором, и значит, это его
действие — лишь средство достижения цели. Следуя
за исполнителям и ш аг за ш агом и выискивая воз-
можность упростить для них прохождение каждого
этапа, компаниям, скорее всего, удастся предложить
им нечто новое.
Анатомия задачи
Десять лет мы составляли маршрутные схемы задач
для самых разных продуктов — товаров длительного
пользования и расходных материалов, химических ве-
ществ и программного обеспечения, профессиональ-
ных и бытовых услуг и многого другого. В результате
выявились три универсальных принципа для любого
задания, которое выполняет потребитель.
Работа — это организованный процесс. В каждом
деле, от операции по пересадке сердца до мытья полов,
есть начало, середина и завершение, а внутри каждой
части — определенный порядок шагов или этапов.
Поиск инноваций начинается с выявления этой по-
следовательности, как ее видит исполнитель. Разбив
работу на этапы, задумаемся, какой усовершенство-
вать или упростить, какой добавить или исключить,
как изменить их порядок и как предоставить потре-
бителю право самому выбирать, когда и где он будет
выполнять конкретны й этап.
К примеру, если компания составит схему стирки
белья, она обнаружит следующее: этап «проверить,
отош ли ли пятна» часто вы полняется самым п о -
следним — уже после того, как белье вы га ти л и из
стиральной маш ины, высушили, сложили и убрали
в шкаф, то есть тогда, когда работа сделана. Если бы
стиральная машина сама видела пятна до того, как
закончит цикл стирки (то есть если бы этап
проверки выполнялся раньш е), она могла
бы применить какую -то особую программу.
А если бы она работала так, чтобы необхо-
димость в дополнительных ресурсах вроде
пятновыводителей и отбеливателей вообще
отпала, было бы еще лучше.
Структура всех заданий универсальна. За
какое бы дело вы ни взялись, его предстоит
запланировать, продумать, что потребуется для вы-
полнения, и найти все это, подготовить материалы
и рабочее место, сделать работу, проверить результа-
ты, внести необходимые поправки, завершить дело.
Вдобавок, поскольку практически в любой задаче вас
могут подстерегать неожиданные трудности, почти
всегда нужно учитывать еще один ш аг— преодоление
внезапных неувязок.
В каждой конкретной работе одни действия более
сущ ественны, другие — менее, но, чтобы достичь
желаемого, нуж но выполнить каждое из них. К при-
меру, перед операцией протезирования тазобедрен-
ного сустава хирург стерилизует руки, облачается
в стерильный халат, правильно укладывает пациента
и готовит кож у к разрезу. А уборщица, чтобы помыть
руки, просто-напросто засучивает рукава. Наверняка
для каждого этапа работы можно придумать что-ни-
будь новое.
Задача и ее исполнение — не одно и то же. Клиен-
ты могут «нанимать» разные продукты для той или
иной работы. Например, чтобы составить налоговую
декларацию, одни обращаются к профессиональным
бухгалтерам, а другие — к специальной компью тер-
ной программе. А кому-то на разных этапах процесса
понадобится и то, и другое.
Многие компании смотрят на проблему не под тем
углом: они оцениваю т свойства продуктов — своих
или чужих вместо того, чтобы поставить себя на место
потребителя и вообразить, как помочь ему сделать
то-то и то-то. Взяв на прицел задачу потребителя,
компания может не только усовершенствовать свой
продукт, но даже заплыть в «голубой океан» нового
рынка. Вспомним: пока производители трЗ-плееров
направляли все усилия на го, чтобы людям было удоб-
но слушать музыку на их устройствах, Apple полно-
стью пересмотрела весь процесс: начиная с создания
музыкальной коллекции и программы , с помощью
которой можно приобретать, упорядочивать, слушать
музыку, и кончая обменом музыкальными файлами.
На этих принципах и основан наш метод, помогаю-
щий компаниям понять, что нового они могут предло-
жит!» потребителям.
Ланс Беттанкур (Lance A. Bettencourt; lbettencourt<a>strategyn.com) — старший консультант компании Strategyn,
оказывающей услуги по управлению инновациями (Аспен, Колорадо) Энтони Ульвик (Anthony W. Ulwick; ulwick(§>
strategyn.com) — основатель и президент Strategyn, автор книги «Чего хотят потребители».
66
Harvard B usiness Review
- Россия
И ю нь — и ю л ь 2 0 0 8 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 65 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 67 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст