Инновационный механизм Google
из его меню. Потом в тот же день Томас Фридман из
New York Times читал лекцию о “ плоском" мире, а под
занавес нас развлекал Робин Уильямс».
Компания, которая всерьез считает, что ее главный
а кти в — лю ди, и хочет доказать это не на словах,
а на деле должна перенять политику Google в отноше-
нии сотрудников. Руководство Google по кирпичику
создавало особую интеллектуальную атмосферу,
здесь продумано все до мелочей, в том числе дизайн
и размещ ение сотрудников в офисах (они плотно
«заселены», чтобы людям было проще общаться),
частота общих собраний коллектива (каждую пятни-
цу, с пивом) и процедура приема на работу (строгая,
с чередой собеседований). Как говорится, это не бином
Ньютона, но если компания следует всем этим прин-
ципам вместе взятым, значит, она хорошо понимает,
что никаких инноваций без людей и быть не может.
Брин, Пейдж и Ш мидт переняли опыт других органи-
заций — в частности производителя программного
обеспечения SAS, — известных уважительным обра-
щением со своими высоколобыми сотрудниками.
В обмен на особое отношение Google рассчитыва-
ет на всеобщую одержимость работой. В компании
тщательно выявляют лучш их из лучш их — и среди
кандидатов, и среди тех, кто уже зачислен в штат.
Работу каждого оценивают по 25 параметрам, вклю -
чая количество лекций, которы е он организовал,
и вариабельность оценок, которые он поставил пре-
тендентам на вакансии (считается, что разные отмет-
ки — это хорошо, ведь все кандидаты не могут быть
одинаково сильными). Кроме того, руководство по-
стоянно уточняет образ идеального сотрудника: какие
именно люди лучше всего работают и какие — самые
«гуглисты е». Н епреры вно получая новые данные
о своих сотрудниках, компания постоянно совершен-
ствует свой подход к найму. Редким организациям
удается по-отечески опекать людей и при этом самым
тщательным образом оценивать их работу. Создать
подобную культуру могли бы м ногие, но для это ю
руководство должно быть абсолютно уверено в себе
и в своих людях, а это как раз встречается нечасто.
Будет ли Google и дальше, по мере своего развития,
привлекать столі, же талантливых и столь же мотиви-
рованных людей? Сможет ли она блистать и впредь?
Сейчас у нее есть конкуренты, например недавно по-
явившаяся Facebook, которые претендуют на тот же
«банк рабочей силы» и обладают более интересными
технологиями и более современными продуктами.
В озм ожно, Google придется предлагать своим со-
трудникам новые финансовые стимулы — едва ли ее
опционы будут продолжать расти в цене с прежней
скоростью.
И нновации в эпоху интернета предполагают ги б -
кость, способность предвидеть изм енения ры нка
и быстро предлагать новые продукты . Google вло-
жила немало средств, чтобы создать у себя мощный
потенциал инноваций. Ее корпоративная культура
и организация творческого процесса, нетривиальные
и новаторские, по-прежнему привлекают высококлас-
сных специалистов. В настоящее время Google задает
тон: устанавливает сгандарты двадцать первого века
по части производительности и роста. Если ваша
компания держится на интеллектуальном труде и вам
нужны новые продукты, позволите ли вы себе ждать
годы, только чтобы проверить, окупится ли подход
Google? Сомневаемся.
^
62
H arvard B usiness Review
Россия
И ю нь — и ю л ь 2 0 0 8
hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 61 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 63 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст