СИТУАЦИЯ I Комментарии
Е лена Гергуева,
директ ор по персоналу
Hewlett-Packard в России
и на т еррит ории С Н І
П
реж де чем решать, как вернуть Бар-
сукова, я бы посоветовала Челидзе
обдумать, насколько он подходит на роль
директора завода. Ведь в згой роли Бар-
суков допустил ряд серьезных ош ибок.
Еще до вступления в должность ему сле-
довало изучить ситуацию на производ-
стве и разработать бизнес-план, отража-
ю щ ий стратегию развития предприятия
и план инвестиций, в частности в о б о -
рудование. Кроме того, он не разделил
с Челидзе зоны ответственности и не об-
судил с ним, как разрешать конф ликты.
Уже придя на завод, Барсуков не на-
ладил там систему откр ьго го общ ения
между сотрудниками, что повлияло на
м отивацию персонала. Например, он
назначил А н ну начальником цеха, но
при этом не рассказал никому о ее обя-
занностях и полномочиях, в том числе,
по всей видим ости, и ей самой. А при
создании системы мотивации Барсукову
следовало учесть, что любые поощ рения
действуют, только когда удовлетворены
основные потребности сотрудников: уста-
новлен норм ированны й рабочий день,
устранены простои, выплачивается ста-
бильная зарплата и т.д.
Следует заметить, что Челидзе и сам
не способствовал поддерж анию авто-
ритета Барсукова и не оказывал ему
долж ной поддержки. Вместо того чтобы
О бдумав все, Челидзе может пойти
двумя путями. О птим альны м вы бором
можеть стать проф ессионал со стороны.
Н овы й директор свеж им взглядом по -
смотрит на ситуацию , сложивш ую ся на
заводе, и предложит свой план действий
Барсукову для данной должности, на мой
взгляд, все-таки не хватает твердости ха-
рактера, ум ения убеждать людей, вести
их за собой и отстаивать свою позицию .
Д ругой вариант — все-таки вернуть
Барсукова. Д л я этого Челидзе должен
откровенно с ним поговорить, признать
свои ош иб ки, попытаться снова завое-
вать его доверие. А Барсукову, прежде
чем примять окончательное решение
о возвращ ении, необходим о разрабо-
тать стратегию развития производства,
составить и согласовать с Челидзе б из-
нес-план, разделить с президентом хол-
динга зоны ответственности и т.д.
Какой бы путь ни выбрал Челидзе,
ему придется изм енить свое отнош е-
ние к д иректору предприятия. Если уж
он следует п р и нц и пу «m anagem ent by
objectives» — ставит задачу и требует ее
вы полнения, — то он не должен вмеш и-
ваться в процесс управления.
Я считаю, что Челидзе нуж но будет
встретиться с сотрудниками завода, объя-
вить им о новом назначении, рассказать
о принятой стратегии, о планируемых
Барсукову для данной должности все-таки не хватает
твердости характера, умения убеждать людей, вести
их за собой и отстаивать свою позицию.
приехать на завод и проявить интерес
к работающим там людям, Челидзе вме-
шивался в рабочий процесс на расстоя-
нии. Он обещал предоставить Барсукову
свободу действий, но после этого напря-
м ую общ ался с начальницей смены, об-
суждал с ней реш ения Барсукова и даже
отменял их. Несомненно, следовало дать
возм ожность Барсукову самостоятельно
улаживать проблем ы со сзоим и подчи-
ненными.
переменах, признать допущ енны е ош иб-
ки и объяснить, кто приним ает решения
на заводе и к ком у обращаться по всем
вопросам. Открытость в общ ении с персо-
налом и вовлечение сотрудников в дела
предприятия — это уже половина успе-
ха. Ну а для нового директора правильно
выстроенная стратегия и долж ная под-
держка со стороны Челидзе станут теми
инструментами, которые позволят сде-
лать завод успеш ны м предприятием.
46
Harvard Business Review — Россия I И ю н ь -и ю л ь 2008 і hbr-russia.ru
предыдущая страница 45 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 47 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст