Д ля начала попытались найти ее в России. Присматривались к Харьковскому
тракторному заводу, но в итоге отказались от идеи: их трактор пришлось бы сущест-
венно модернизировать, что обошлось бы дорого. С заводами в Липецке и Волго-
граде тоже не сложилось. Мы обратили взоры на Запад. Отдел маркетинга составил
справку, какие остались независимые производители и что каждый из себя пред-
ставляет. Хороших предприятий было немного: в Канаде, Индии, Румынии и еще
в паре стран. Изучив качество их продукта, объем продаж, долги, выручку и тщ., мы
поняли, что больше всего нам подходит канадский Buhler.
Мы отправили канадцам незатейливое письмо: у вас хорошая компания,у нас
хорошая компания — почему бы не сотрудничать? Ответ не заставил себя ждать:
приезжайте. В аэропорту нас встретил основатель и основной акционер Buhler
Джон Бюлер. Он с ходу спросил: с чем пожаловали, ребята? Когда мы предложили
купить завод. Бюлер очень удивился. Он думал, мы хотим обсудить совместное про-
изводство в Краснодарском крае, где у него была площадка. А тут такое заявление!
На тог момент Джону было 74 года, и вся его жизнь была связана с Buhler он лю-
бил повторять, что хочет умереть на своем заводе. И хотя продавать компанию Бю-
лер не планировал, наше предложение его заинтересовало. Тому было две причи-
ны. Во-первых, в объединении «Ростсельмаша» и Buhler была внутренняя логика:
мы подходили друг другу как две части пазла. Джон, болеющий за свое дело, не мог
не понимать этого. Была еще одна причина: мы оценили Buhler процентов на двад-
цать дороже, чем она торговалась на рынке. Впрочем, не считаю, что мы переплати-
ли: пусть никто столько бы не дал за канадскую компанию — но ведь и такого объ-
единительного эффекта, какой получили мы. никто бы не добился.
Завод мне понравился: чисто, аккуратно, работа кипит. Было видно, что он не за-
гружен по полной. Отлично — значит, не потребуется больших инвестиций. Ф инан-
совые показатели мы изучили еще раньше, благо Buhler публичная комгания. Уди-
вила дружественная атмосфера: Бюлер запросто останавливался поговорить с
охранником. В первый день к нам подошла уборщица: спросила, что тут делаем, ка-
кие планы. Такое легкое общение не в нашей традиции, но мне понравилось — это
было сильной стороной компании. Осмотрев предприятие, мы отправились в Рос-
сию, куда вскоре приехал и Бюлер. Он посетил «Ростсельмаш» и остали доволен.
Торг, впрочем, был жесткий — по поводу цены, дивидендов и других финансовых
деталей. Рассматривали разные форматы сделки: приобрести небольшуо долю,
50% или все целиком. В итоге купили 80%, около 15% осталось у Бюлера. Считаю,
что это лучший расклад. Мы получили контроль за меньшие деньги и обеспечили
преемственность, оставив основателя в компании.
Соглашение было подписано в августе, а в октябре мы юридически всупили
в права владения. Через неделю провели собрание акционеров: пост президента,
которым раньше был Бюлер, занял мой деловой партнер, исполнительном дирек-
тором стал глава одного из наших российских предприятий. Это наша позиция:
мы покупаем активы, чтобы не просто владеть, но и контролировать. Вопрос «кого
назначать— канадца или русского?» не стоял: нужен был проверенный человек,
знающий нашу компанию, наши требования и правила жизни. Д а и нет никакой
специфики в управлении иностранным предприятием. Уж не знаю, оттого ли, что
мы много смотрим западные фильмы, или отчего-то еще, но англосаксонский мен-
талитет и культуру мы понимаем. Готовясь к сделке, я даже прочитал воспоминания
советского посла в Канаде, и книга только упрочила меня в этой мысли.
Мы собрали ключевых менеджеров и инженеров Buhler, человек 20— 25, и поста-
вили им задачу: увеличить производительность. С рядовыми сотрудниками на эту
тему не говорили, возложив эту м пе-
сню на более подходящего человека —
Бюлера. Он придумал праздник юби-
лейного трактора, где всем рассказал
о новых акционерах. Люди отнеслись
к нам позитивно. Российских покупате-
лей иностранных активов часто пугают
сильными профсоюзами. Н о мы этой
«радости» были лишены. Д ля Бюлера
это больная тема: в свое время, купив
другой завод, он на деле узнал, что
такое профсоюз, и в итоге заплатил
S50 млн, лишь бы от него избавиться.
Помня об этом, Джон сделал все, чтобы
на Buhler вообще не было профсоюза.
Интеграция — процесс долгий, нам
еще далеко до его завершения, но кое-
какие выводы мы уже сделали. Сейчас
наша ростовская конструкторская груп-
па работает над унификацией: основ-
ное производство останется в Канаде,
но отдельные части трактора будем п р а
изводить в России. Так мы сэкономим
время и деньги. Есть чему поучиться у
канадских инженеров: наши специалис-
ты ездят на Buhler и обмен продолжит-
ся. Еще в первый визит меня удиви-
ло, как мало на канадском заводе лю-
дей, охранник там, например, вообще
один — немыслимо для России. Думаю,
|
Мы получили контроль
за меньшие деньги и обеспечили
преемственность, оставив
основателя в компании.
дело в производственной культуре,
и, наверное, кое-какие принципы мы
позаимствуем для других своих пред-
приятий. Так же, как и дизайн,— глядя
на тракторы Buhler, понимаешь, что это
машины высокого уровня. Хотелось бы
применить эти дизайнерские находки.
Глядя назад, я вижу, что мы все сде-
лали правильно. Единственно, можно
было бы жестче торговаться и купить
завод дешевле. В остальном приобрете-
ние отличное. Мы получили современ-
ное предприятие, благодаря которому
удвоили производительность.
^
hbr-russta.ru
Июнь — июль 2008 I Harvard Business Review — Россия
35
предыдущая страница 34 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 36 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст