был представлен в девяти модифи-
кациях. В Англии он считался од-
ним из лучших в сегменте LCV (light
comm ercial vehicle — легкий коммер-
ческий автомобиль — Прим. ред).
Maxus интересовал нас и как база для
развития «Газели», и как самостоятель-
ный продукт. К тому же у LDV была
неплохая дилерская сеть.
|
Был у сделки м политический
подтекст. В Sun опасались,
что новый владелец вывезет
производство из Англии.
Был у сделки и политический под-
текст. В Sun опасались, что новый влз
делец вывезет производство из Англии.
Инвестфонд только начал работать
в Британии, и ему было важно сохра-
нить репутацию: продавая националь-
ного автопроизводителя российской
компании, он рисковал. Если бы мы
вдруг решили закрыть предприятие
в Бирмингеме, это точно бы не улучши-
ло имидж Sun. Но мы сразу объяснили,
что перевозить завод не собираемся.
Договорившись, мы провели due
diligence. Ясно, что. будь у LDV хоро-
шее положение, она вряд ли бы про-
давалась. Впрочем, и проблема тоже
была понятна: англичане просто про-
считались, планируя цикл производ-
ства. Свой план развития компании
мы написали еще до того, как она
стала наш ей юридически: нельзя было
терять время
Определяя уровень самостоятель-
ности LDV, мы решили, что наш путь —
четкая постановка задач британскому
менеджменту. К тому же было ясно, что
резких шагов делать нельзя: нам не хва-
тало опыта работы с местными дилера-
ми, с профсоюзами. Глобальных изме-
нений, а тем более увольнений мы не
проводили. Правда, взяли нового гене-
рального директора — бывшего главу
Ford Europe М артина Лича и несколь-
ко сильных английских менеджеров.
Впрочем, русских управленцев тоже
постепенно вводили в LDV. Эти люди
прекрасно знали ГАЗ — структуру, в которую Ю У предстояло влитьст. Мы отпра-
вили в Бирмингем специалистов по закупкам, производству, сборке и тд., а англи-
чане приехали к нам.
Импорт технологий — это в первую очередь обмен знаниями. Мы создали сов-
местные рабочие группы по разработке новых узлов и конструкций. У наших инже-
неров отличные знания и аналитические способности, но почти нет опыта работы
с передовыми технологиями. У англичан его хватает. Получилась интересная ком-
бинация. Примерно в то же время на ГАЗ появился объединенный инженерный
центр — единое информационное пространство, к которому присоединились бри-
танские специалисты. Первым нашим совместным проектом стала разработка лег-
кого коммерческого автомобиля на базе МахиБ под условным именем «ГАЗЕЛЬ-З»,
который мы планируем запустить в массовое производство до 2012 года.
И з покупки Ю У я сделал три вывода. Самый очевидный: чтобы ускорить ин-
теграцию , нужно активнее «перемеш ивать» людей. Тут мы преодолевали сразу
несколько специф ических проблем. Наприм ер, нем ногие технические специа-
листы в России хорошо говорят по-английски, и это усложняет взаимопо-
ним ание и процесс передачи опыта. Второй вывод: надо больш е внимания
уделять внутренним ком муникациям. На первом этапе средний менеджмент
и работники воспринимали покупку Ш У как изолированны й проект. А ведь
это — будущее ком пании. Время, когда м ожно было клепать модель двадцать
лет, прош ло. В наш и дни вся производственная деятельность состоит из проек-
тов, которые надо умело интегрировать в структуру бизнеса. От каждого из них
может зависеть будущее всей ком пании. Поэтому Ю У — общ ее дело, которым
должны гордиться все. Думаю , за два года мы сумели сформировать это по-
ним ание у большинства из 120 тысяч сотрудников. Этой весной мы сделали
директором английского завода русского топ-менеджера, выросшего внутри
«Группы ГАЗ», и реш ение приняли и в Бирмингеме, и в Н иж нем Новгороде.
Отсюда третий вывод: российские менеджеры достаточно компетентны, что-
бы управлять западными активами. В каких-то аспектах, где у нас не так много
опыта, можно привлекать консультантов. Ну а такой целеустремленности, как
у российских управленцев, на Западе ещ е поискать.
— произвол
ство комбайнов, и здесь «Ростсельмаш»
(ключевой актив промышленного со-
юза «Новое Содружество». — Прим,
ред.) давно лидер. Н о в начале 2000-х
мы столкнулись с проблемой. Комбай-
ны дилеры брали у нас, но трактора —
у других производителей, мы их просто
не выпускали. Это была угроза: конку-
ренты давали продавцам скидки, про-
двигая свою технику, в гои числе и ком-
байны. Тогда мы решили обзавестись
тракторным производствам. Организо-
вывать его самостоятельно значило по-
терять кучу времени и денег, поэтому
технологию правильней было купить
34
Harvard Business Review — Россия
Июнь — июль 2008
hbr-russia.ru
предыдущая страница 33 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 35 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст