Российской ком пании всегда
непросто купить актив на Западе.
Продававш ая сторона и городские
власти подошли к делу очень серь-
езно, они не хотели отдавать достоп-
римечательность Баден-Бадена кому
попало. Только после того, как мы
доказали, что сохраним архитектур-
ный стиль и историческую ценность
I
Гостиничный рынок Германии
одни ил самых перспективных,
так что закрепиться на нем —
стратегически верный ход.
здания, власти согласились во всем
сотрудничать с нам и, и, надо отм е-
тить, их помощь трудно переоценить.
Безусловно, в России такие сделки
заключаются прощ е, на наш ем рынке
инвестор пока ещ е не сталкивается
с таким количеством дополнитель-
ных условий от продавца. П ри под-
готовке баден-баденского проекта
H eliopark C ro up обязана была сотруд-
ничать с нем ецким и консультантами
по управлению отелями. Учитывая,
что мы сами управляю щ ая ком пания,
по сути, для нас это были лиш ние за-
траты, но идти на них все равно при-
шлось. Тем не менее в целом сделка
прош ла в срок и без сбоев — сказа-
лось то, что мы привлекли опытных
ю ристов-международников и д ей-
ствовали строго по заранее выстроен
ному графику. Благодаря этому, едва
закрыв сделку, мы тут же приступили
к реконструкции здания с привлече
нием опять же только западных ком -
паний — наприм ер, одного из луч-
ших германских архитектурных бюро.
Вскоре после приобретения Bad
Zum Hirsch один британский ф онд
передал нам в управление отель
Q u ellen ho f, который тоже находился
в Баден-Бадене. Это позволило нам
оптим изировать схемы управления
и снизить расходы на персонал. Ну
и самое главное — благодаря этому
мы получили возможность адапти
ровать свои правила к специф ике
локального рынка ещ е до отхрытия собственного отеля — Bad H otel Zum
H irsch. Н адо сказать, это оказалось не так уж и слож но — наш и стандарты
изначально создавались на основе опыта таких м еж дународны х сетей, как
H oliday In n , M a rrio tt, In terC o n tin en tal, поэтому серьезно корректировать их
для зарубежного рынка не потребовалось.
Адаптация собственных стандартов к местным реалиям поначалу неизбежно
приводит к трениям с персоналом, которому приходится переучиваться и от-
казываться от каких-то привычек или традиций, отнош ение к которым в Герма-
нии, к слову, особо трепетное. В общем-то, это нормальная ш татная ситуация,
с которой нам периодически приходится сталкиваться и в России. Здесь все
встало на свои места довольно быстро — мы взяли новых менеджеров с опы-
том работы в крупных сетях в в Германии, и в России. Поле этого стало ясно,
что принципиальной разницы между управлением русским и нем ецким пер-
соналом нет — вопрос в соблюдении технологий. Сейчас уже м ож но с уверен-
ностью сказать, что многое из того, чему мы научились в Q uellenhof, успеш но
прим енено и в H eliopark Bad Hotel Zum Hirsch.
В принципе с подходом международных сетей и с их технологиями мы были
знакомы и до того: на руководящих должностях в нашей компании работают вы-
ходцы из Swissotel, H ilton и M arriott. Но раньше им было легче — все они рабо
тали внутри России. А теперь мы вышли на западной рынок и оказались в совер-
шенно другой действительности. Это и есть едмый ценный опыт, который можно
извлечь из такого проекта — мы успешно адаптировали свои стандарты к между-
народным требованиям, поняли на практике, как работают мировые сети. Резуль-
таты первых месяцев работы Heliopark Bad Hotel Zu m Hirsch говорят о том. что
наш расчет оказался верным.
...................................................................................
llllllllllllllllllll.
....................................................................................................................................................
Э рик Эберхардсон
у п р а в л я ю щ и й д и р е кт о р
п о а в то м о б и л е с тр о и те л ь -
н о м у б и з н е с у О А О
« Р усски е м а ш и н ы » ,
в 2 0 0 5 — 2007 го д ах —
пре д се д а те л ь п р а в л е н и я
« Г р у п п ы ГАЗ»
-Группа ГАЗ- формировалась в 2001 —
2002 годах мы приобретали в различ
ных регионах России предприятия,
связанные с автомобилестроением.
В итоге получился целый конгломерат
производств, выпускавших грузовые
и легковые автомобили, автобусы, стро-
ительно-дорожную технику, двигатели
и топливную аппаратуру. Следующие
три года ушли на то, чтобы навести
элементарный порядок: стандарти-
зировать производственные процес-
сы, начать вовремя платить людям
нормальную зарплату, разобраться
с дилерской сетью и многое другое.
К 2005 году приш ло время сформу-
лировать стратегию развития группы.
Прежде всего надо было модернизи-
ровать бизнес-процессы и разрабо-
тать принципиально новые продукты.
Н о на их создание с нуля уш ло бы лет
десять — за это время отставание от
32
Harvard Business Review — Россия
Июнь — июль 2008 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 31 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 33 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст