Так было и на Иркутском авиазаводе, где мы были акционерами. На совете зам
директора по производству представил проект плана перевооружения. Важней-
шей задачей была замена устаревшей системы проектирования (САПР) и станков
с числовым программным управлением (Ч П У). «Серьезная задача. — подумал я .—
Готов ли к ней главный инженер, если в М АП за это отвечал целый Н И И ?» Сам
я в этом ничего не понимал, но нужно было голосовать — мы стали разбираться.
Это был период формирования рынка: дистрибуторы и сервисные компании на-
бросились на российские заводы. Менеджмент предприятий нередко покупал не
то, что требовалось, а то, что ему бойчее продвигали. Одна из компаний, пытавших-
ся продать нам САПР,— швейцарская C IM зарабатывала проектированием и изго-
товлением деталей для больших компаний. Этим они отличались от других дистри-
буторов: тем надо было только продать софт и научить по минимуму, а швейцарцы
были готовы делиться опытом. Когда я познакомился с владельцем С IM , оказалось,
что там всего человек пятнздцать-двадцать.С1М была не просто дистрибутором —
высококлассной инженерной компанией, на счету которой были решения под ключ
для самых разных клиентов: начиная с Pilatus и Ford и заканчивая Sulzer Medica.
Эти люди брались за самые сложные проекты и были в своей нише лидерами.
C IM помогла нам разобраться с САПР. Н о мне было интересно не просто полу-
чить решение, но и поучиться. Чтобы грамотно принимать решения, нужно пони-
мать технологию в самом широком смысле — технологию подхода, производства.
Швейцарцы подвернулись очень вовремя. В большой компании тобой никто зани-
маться не станет: купил и до свидания, a C IM была маленькой организацией без
бюрократических преград. Я предложил ее владельцу объединить усилия на расту-
щем российском рынке и продать часть компании. Он согласился и потом даже на-
писал в местной газете статью, текст которой я помню до сих пор: как промозглым
вечером он пробирался по опасной Москве на встречу к молодому человеку, кото-
рый оказался не бандитом, а физиком и стал его деловым партнером.
..
Естественно, невэзможно просто так прийти и сказать: научите меня вашей куль-
туре. Но я стал собственником, так что ребятам в C IM пришлось со мной повозить-
ся. Денег я потратил, может, и больше, чем если бы пошел в бизнес-школу, но зато
получил образование без отрыва от производства. Еще и с людьми разными поз-
накомился, подучил английский и немецкий языки. Сказать конкретнее, что я при-
обрел, сложно — речь идет о более широком понимании жизни, работы, произвол
ственной культуры. Часто это были какие-то «мелочи»: например, все сотрудники
C IM работали в программе ACT! — это система учета всего, чего только можно. Сек-
ретарь создавал в редакторе документ — ACT! фиксировал, сколько времени ушло
на это, сколько документов сделано за месяц, сколько принято звонков и от кого.
Можете представить, как была «оцифрована» работа инженеров. Я имел возмож-
ность проанализировать весь цикл производства, участвовал в переговорах с круп-
ными заказчиками Как это можно было бы увидеть и узнать, не будучи акционе-
ром? Д а никак — это black box. Для меня это и было ноу-хау, купленное за деньги.
Знания помогли грамотнее подходить к решениям. Теперь я мог как минимум за-
давать правильные вопросы. В 1993-м, когда нам на совете докладывали, что надо
поменять два сверлильных станка, что обычно спрашивали? В лучшем случае, до-
рого ли стоят и кто будет обслуживать. На самом деле эти вопросы ни о чем. Важны
экономическая эффективность комплексного решения, сокращение трудоемкости,
увеличение производительности труда. Раньше это высчитывали в Н И И . Теперь
за такие решения нужно голосовать на советах и нести ответственность. Тут мне
опыт работы в C IM помогает и по сей день.
Еше у меня давно была идея: выйти
с российской компанией на рынок слож-
ного интеллектуального труда. Я сказал
швейцарскому партнеру: у нас в CIM
есть 20 суперинженеров — умные, куль-
турные, классные менеджеры проектов
и продажники, разговаривают на не-
скольких языках. Что если каждому из
них дать десять инженеров в России —
возможно, они не так здорово умеют
общаться с клиентом, зато у них хоро-
шая квалификация. 85% времени швей-
царцы тратят на то, что чертят сложные
узлы, а мы поручим это нашим ребятам,
которые в этом не хуже. При том, что
у нас нормочас тогда стоил 20 долла
ров, а в Ш вейцарии — 220. Отлично,
сказал партнер, и мы начали работать
по новой схеме: сформировали офис
в России, отправили своих инженеров
на стажировку в Ш вейцарию и т.д.
В 2002 году «Каскол». совладель-
цем которой я являюсь, получила
в рамках «Соглашения о сотрудничес-
тве между Росавиакосмосом и EADS»
предложение от EADS, который искал
партнера, чтобы создать инженерный
центр в России. Этот проект взялся
I
Знании помогли грамотнее
подкопить к решениям. Теперь
я мог как минимум злдапать
правильные вопросы.
курировать легендарный Густав Хум-
берт, генеральный директор Airbus.
Ну, если уж на C IM мне было интересно
посмотреть изнутри, то представьте, как
хотелось попасть в Airbus, куда не пус-
тят даже на экскурсию. Я поговорил
с партнером по C IM , и мы решили, что
во избежание конфликта интересов
я продам ему свою долю в C IM .
М ое знакомство с C IM во многом ста-
ло определяющим Думаю, без знаний,
полученных там, мне было бы трудно
работать с таким международным ги-
гантом, как Airbus. А сейчас мы вот уже
пять лет успешно развиваем совмест-
ный инженерный центр «И кар»
MlllllllllliniltlllllllllllllUIIIIMIHIIIIIIIIIIIIIIIMIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIinillllllllllllllMllllllllllllliniHlllllluninilllllMlllllllllnlllMIIIMIIHHIIItllinilllMIIIIIHMIlMMMIlirilllllMlinillllllllllllllllllllHMIlllllinilllllll
30
Harvard Business Review — Россия i Июнь — июль 2008
hbr-russia.ru
предыдущая страница 29 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 31 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст