особенные люди и сильно отличаются от других европейцев — они скромны и не-
притязательны. Попробуйте из интереса вспомнить, бывали ли вы в ресторане дат-
ской кухни? Едва ли — ее просто нет.
Первое, что приходило в голову — обратиться в кадровое агентство. То есть про-
делать самый длинный и дорогой путь. Но не зря же я не стал избавляться от дат-
ских партнеров — я попросил их помочь. Задействовав личные связи, они нашли
шесть претендентов, из которых мы и выбрали нужного менеджера.
Дальш е все было довольно понятно. Я описал новому директору круг задач
и определил бюджет. Всегда исхожу из того, что исполнение бюджета — показа
тель работы управленца. Главное — правильно поставить человеку задачу. Что
мы и сделали.
Часть проблем была связана с тем, что работа на предприятии была практически
не унифицирована. Харвестер — машина сложная, а некоторых технических доку-
ментов вообще не существовало. В итоге каждый образец можно было считать уни-
кальным, не имеющим аналогов. Мы стандартизировали процессы, привели в по-
рядок документацию.
Конечно, нам тоже было чему поучиться у датчан. Самым сильным их козы-
рем были носители технологии, инженеры, поэтому мы создали сводную кон-
структорскую группу. О тправили на 5іІчаіес группу наших специалистов, они
провели там полтора месяца. А датчане приехали к нам: в Красноярск, Онегу
и т.д. Знания у наших инженеров ничуть нс хуже, а вот квалиф икации не всегда
хватает: их учат рисовать на кульманах, а на Западе специалистов с самого на-
чала обучают работать на компьютерах. Мы стали разрабатывать упрощенную
модель харвестера Бііуаюс для российского рынка и довольно быстро, за год.
достигли цели: такая маш ина уже продается. Более того, сейчас мы с помощью
датских специалистов проектируем ещ е одну лесную м аш ину — форвардер,
который вывозит сваленные деревья.
Некоторые принципы работы Бііуаїсс мы внедрили на российских предпри-
ятиях. Наприм ер, унификацию. Когда российским конструкторам ставишь за-
дачу, они сходу отвечают: работа сложная, года на три. «П очем у на три, а нс на
пять? — спрашиваю я. — Давайте возьмем калькулятор и посчитаем». Цифра
часто берется с потолка — мы так при-
учены. На том же БПуаТес все просто:
инженеры определяют, сколько вре-
мени в часах потребуется на проект,
разбивают его на этапы. Тогда хорошо
видно, что нужно делать, чтобы сокра
тигь время работы, увеличить эффек-
тивность. У них процесс более техно-
логичный, у нас — более творческий.
Хотелось бы изменить это. Планируем
потихоньку вывозить на БПуатес спе-
циалистов — начальников участков
I
Описать человеку счастье
нельзя — нужно, чтобы он его
унидел собственными глазами
и самолично прочувствовал.
и мастеров. Хочу, чтобы как можно
больше наших руководителей увиде-
ло, как управлять людьми, научилось
производственной культуре. Описать
человеку счастье нельзя — нужно,
чтобы он его увидел собственными
глазами и самолично прочувствовал.
2007 год датское предприятие закон-
чило с прибылью, сейчас БИуагес выпус-
кает 40 маш ин в год. И задним числом
я понимаю, что мы тогда все сделали
правильно. Последующие приобре
тения западных активов меня в этом
только убедили.
В 19 9 0 -е годы мы с партнерами купили пакеты акций нескольких авиационных за-
водов, и я вошел в их советы директоров. Естественно, советы занимались не толь-
ко стратегией развития, но и утверждением бюджетов, связанных с планами техни-
ческого перевооружения. Сложность состояла в том, что для голосования по таким
вопросам у нас не было достаточно знаний и опыта. Мы даже создали подразделе-
ние — аналитическую группу, которая должна была оценивать эффективность ре-
шений. Н о этого было мало.
Здесь нужно сделать отступление. После начала приватизации структура Минис-
терства авиационной промышленности СССР (М А П ) стала рассыпаться. В совет-
ское время оно было, по сути, корпорацией: с гендиректором — министром, сове-
том директоров — коллегией. Я&Э — Н И И и КБ, производственными мощностями.
В основании этой пирамиды серийные авиазаводы были большими блоками, но не
самодостаточными. Основной минус приватизации в авиапроме заключался в ее
бессистемности: одни предприятия приватизировали, другие нет. М А П перестал
существовать, органы управления ликвидировали и многие связи разрушились. Те-
перь их должны были восполнить советы директоров приватизированных заводов.
hbr russia.ru I Июнь — июль 2008
Harvard Business Review — Россия
29
предыдущая страница 28 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 30 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст