чтонового?
с 1
января 2008 года все ее новые
склады в Америке должны отвечать
стандарту LEED. А это уже немало:
в 2007 году ProLogis построила
в США 39 складских комплексов
обшей площадью более 1
млн кв. м.
Экологичные промышленные
проекты выгодны по тем же причи-
нам, что и «зеленые» офисы. Такие
здания расходуют меньше ресурсов
и производят меньше отходов, они
дешевле в обслуживании и выше
ценятся при продаже или аренде,
а кроме того, в них выше произво-
дительность труда и ниже текучесть
кадров. Используя «зеленый»
подход, промышленники легче
приспосабливаются к нынешним
и к будущим требованиям по охра-
не окружающей среды. (Подробнее
об этих преимуществах и затратах
читайте в статье Ч. Локвуда «“ Зеле-
ное" строительство», «HBR — Рос-
сия», сентябрь 2006).
В качестве примера могу назвать
LEED-сертифицированный склад-
ской комплекс компании Patagonia
площадью около 16 тыс. кв. м (Рено,
штат Невада), который
гораздо эффективнее
традиционных склад-
ских помещений: он
потребляет на 40%
меньше питьевой
воды, на 50% меньше
технической воды и на
45% меньше электро-
энергии. Новый LEED-
сертифицированный
центр дистрибуции Toyota пло-
щадью 344 тыс. кв. м в Портленде,
штат Орегон, в год выбрасывает на
63% меньше углекислого газа, чем
старый комплекс. Благодаря этому
компании будет легче соблюсти
более жесткие нормативы по вы-
бросам, введение которых — лишь
вопрос времени.
Сейчас строительство «зеленых»
производственных зданий обхо-
дится ненамного дороже традици-
онных: обычно на I— 3% от обшей
стоимости. Однако разница в цене
в ближайшие годы будет сокра-
щаться, как было и с экологичными
непроизводственными здания-
ми. Если судить по тому, какими
темпами растет число «зеленых»
промышленных строек, компании
уверены, что такие вложения себя
оправдывают.
Ч а р л ь з Л о к в у д (C harles Lockwood,
charleslockw [email protected] verizon.net)
ко нсул ьт а н т по экологии зданий,
ра б от а ет в Ю ж н о й Кали ф ор ни и
и в Н ью -Й орке.
ПРИНЯТЬ К СВЕДЕНИЮ
Выжмите все
ИЗ СЛИЯНИЯ —
нажмите
на продажи
ю р п н р о н н ь ю х ь р , й о р г ш р о т і
При слиянии руководителям сле-
дует отказаться от общепринятой
стратегии — не стоит улучшать
финансовые показатели, сокращая
расходы. Лучше сосредоточиться
на продажах и мар-
кетинге — это помо-
жет обеспечить рост
доходов и прибыли.
Если не будут расти
доходы, то не вырастет
и прибыль, а в долго-
срочной перспективе
это самый важный
фактор, влияющий на
доходы акционеров.
Такие выводы были получены
в результате недавнего исследо-
вания, в ходе которого мы рассмот-
рели 270 слияний, происходивших
в разных странах и регионах. Мы
обнаружили, что чаще всего после
слияния продажи значительно
падали — в среднем на 6%. (В этой
статье мы приводим средневзве-
шенные показатели с поправкой
на динамику развития отдельных
отраслей; для подсчета брались
данные трех лет до и трех лет
после слияния.) Из-за падения про-
даж снижались темпы роста при-
были (на 9,4%) и, соответственно,
создания новой стоимости: рост
рыночной капитализации замед-
лился на 2,5%.
Авторы бесчисленных книг и статей
утверждают: финансовое процве-
тание возможно, только если все
части сливающихся компаний
гармонично взаимодействуют, —
и руководители послушно верят
этому. Действительно, в боль-
шинстве изученных нами случаев
компаниям удавалось повысить
рентабельность, сократив расходы
за счет объединения нескольких
производственных подразделений
и централизации административ-
ных функций. Однако эти меро-
приятия сами по себе не вызывали
роста, а значит, не создавали
СТОИМОСТИ.
Рассмотрим, например, происшед-
шее в 2000 году слияние амери-
канских грузовых перевозчиков
ECL и Circle. Прибыль от основ-
ной деятельности объединенной
организации оказалась выше, чем
средневзвешенная прибыль обеих
компаний до слияния, но при этом
динамика рыночной капитализа-
ции сменилась с положительной
на отрицательную — акции поде-
шевели на 62%. Аналогичная ситуа-
ция сложилась, когда американская
компания Constellation Brands
купила в 2003 году австралийскую
BRL Hardy: прибыль выросла,
рыночная капитализация упала.
Согласно полученным данным,
рост доходов влияет на создание
стоимости, причем со временем
эта связь становится все более
очевидной. Поэтому после слияния
необходимо бросить все силы на
то, чтобы предотвратить отток кли-
ентов (после объединения доверие
к компании обычно падает). Нужно
выделять достаточно ресурсов для
сохранения прежних и привлече-
ния новых клиентов. В борьбе за
них компании обычно совершен-
ствуют свои продукты, делают их
более привлекательными, разраба-
тывают убедительную аргумента-
цию, доказывающую, что слияние
повышает качество их товаров,
С ей час строительство
•зел ены х- зданий
обходи тся ненам ного
дорож е традицион-
ных. И разница
в ц ен е б уд ет п осто-
янно со к р ащ аться .
24
Harvard Business Review — Россия
Июнь — июль 2008
hbr russia.ru
предыдущая страница 23 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 25 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст