чтонового?
Поэтому для руководителя важно
контролировать занятия сотрудни-
ков, предотвращая серьезные поте-
ри времени и ресурсов. Но помните,
что теневые проекты, как правило,
свидетельствуют о серьезных
профессиональных устремлениях
сотрудников, а этим очень дорожат
линейные менеджеры.
Парадоксальный факт: на основе
теневых зон можно оценивать уро-
вень профессионализма и лояльно-
сти коллектива. Менеджеры высшего
звена могут не замечать теневой
работы, но она редко укрывается
от глаз непосредственных руково-
дителей. Если они не видят прока
в побочных занятиях, а сами не в со-
стоянии нагрузить подчиненных ин-
тересной работой и дать им возмож-
ность развиваться как специалистам,
это может привести к падению
профессионального или морального
уровня людей. Например, если
сотрудники газеты перестают вести
блоги, это может говорить о том, что
они разочарованы в своей работе,
либо о том, что в газете не осталось
настоящих журналистов.
Стоит задуматься, как легализо-
вать побочную работу, дать сотруд-
никам возможность делать то, что
отвечает их чувству принадлежно-
сти к профессии. Вернемся к при-
меру с редактором: наверно, газета
могла бы использовать его писа-
тельские таланты, предложив ему
стать наставником иностранного
корреспондента, который не вполне
владеет литературным английским.
Конечно, не всегда удается напра-
вить побочные занятия в офици-
альное русло. Нс когда руковод-
ство уважает профессиональные
устремления и ценит навыки своих
сотрудников, это самым лучшим
образом сказывается на их настрое
и продуктивности.
М и ш е л ь Э н т б и {M ich e l A nteby;
проф ессор
Гарвардской ш колы бизнеса (Б ост он),
специа лист по ор ганиза ц ио нном у
поведению , авт ор книги
«
M o ra l C ray
Zones».
Лучший совет в моей жизни
Вильям Лаудер, президент и генеральный директор Estee Lauder Companies
стом 1982 года и устроился на работу к Дональду Ригану — тогдашнему
министру финансов СШ А. В то время я перешел на последний курс Уор
тоне кой школы бизнеса, да и многолетний опыт в Est£e Lauder Companies
(я работал там каждое лето с 13 лет) давал себя знать — офисная жизнь была мне
не в новинку. Должность, которую я получил в министерстве, называлась невыра-
зительно — «особый помощник особого помощника»; я. конечно, ждал большего.
В мой первый день меня привели в тесный офис — там сидели три женщины
и что-то печатали на машинках. Я решил, что единственный свободный стол пред-
назначался мне, но одна из женщин замахала на меня руками: -Ч то вы?! Я ваша
помощница, — сообщила она. — А паша комната вон там». И проводила меня в не-
мыслимых размеров кабинет, скорее похожий на пещеру, — в четыре раза больше
того, который я занимаю сейчас. На огромном столе там лежала папка «Совершен-
но секретно» с инструкциями — они были напечатаны красным, — о том, что де-
лать с документами после просмотра. Мне было страшно даже дотронуться до нее,
нс то что открыть. Буквально через секунду в кабинет зашел экспедитор и забрал
папку. Этот случай, в обшем-то забавный, заставил меня задуматься. Я оказался на
самом высоком за свою жизнь посту и поэтому ко всему относился очень внима-
тельно и даже настороженно. И вот когда я наконец лично встретился с Риганом
(я, 22-летний юнец, передавал министру финансов СШ А докладную записку о неф-
тепроводах), он произвел на меня сильнейшее впечатление. Его слова и действия
запомнились мне надолго. Быншнй морской пехотинец, возглавлявший когда-то
M errill Lynch, Риган был человеком прямым, резким, привыкшим командовать. Он
прибыл на встречу на две минуты раньше (что необычно для политика), взглянул
на часы, потом на меня. «Лаудер! — гаркнул он. — Всем своим подчиненным я го-
ворю одно н то же: если ты не контролирует!, свое время, ты ничего не контро-
лируешь!»
Казалось бы, простой совет, но он до сих пор помогает мне формировать уни-
кальную стратегию нашей компании, распределять свои лела и создавать систему
мотивашій сотрудников. Est<Je Lauder Companies выпускает продукты под 28 со-
вершенно независимыми торговыми марками, причем название «Esttfe Lauder»
фигурирует лишь на товарах нашего ключевого брэнда. Управлять таким бизне-
сом в одиночку нереально — это все равно что следить за разбегающимися во все
стороны кошками. У нас много способных брэнд-менеджеров, они и выполняют
эту работу. Моя же задача в том, чтобы жестко контролировать свое время и быть
доступным для представителей подразделений, выпускающих все наши марки.
Каждое утро я просматриваю список дел на день: нс назначено ли у меня ненуж-
ных встреч и нет ли в графике нестыковок (вдруг до места встречи больше трех
километров, а на дорогу отведено всего пять минут). Дверь моего кабинета всегда
отхрыта, и я сижу к ней л іто м . Я не пользуюсь системой внутренней связи —
я просто встаю и иду куда нужно. Все маши менеджеры знают, чем я занят и, если
есть необходимость, они всегда могут встретиться со мной.
Плюс ко всему, такой принцип работы полезен для окружающих. Когда люди
видят, что вы цените их время, они трудятся в полную силу. В 1990 поду, готовясь
к запуску продуктов по уходу за кожей Origins, мы установили одну из первых
программ для планирования времени. И в мгновение ока восемь независимых
специалистов, бьющихся каждый над своей задачей, превратились в сплоченную
команду. Но главное — все на деле убедились, что их время расходуется разумнее
и бережнее. В результате мы получили великолепный продукт, который до сих пор
пользуется бешеной популярностью.
Когда я вижу, что люди транжирят время, я делаю нм замечание. Время — цен-
нейший ресурс, и если оно уходит, то уходит навсегда.
(записала ДзОзи Доупинг)
2 0
Harvard Business Review — Россия і Июнь — июль 2008
hbr-russia.ru
предыдущая страница 19 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 21 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст