ПИСЬМО РЕДАКТОРА
С е к р е т н а я
д о б а в к а
В
олной известной российской
ко м п ан и и сотрудников и по-
сетителей при входе заставля-
ют сдавать мобильные телефоны —
чтобы не мешали работать. Когда мне рассказали об
этом, я просто не могла поверить, настолько несовремен-
ной и дикой кажется мне эта дисциплинарная мера. Если
это правда, я готова биться об заклад, что с инновациями
в этой компании туго. Если хотите убить в людях творчес-
кую инициативу, берите прим ер с этой организации —
результат гарантирован, к сожалению , противоположное
правило нс работает и повторить успех выдающейся ком-
пании. копируя ее подходы, обычно не удается.
Было предпринято м ного попыток воссоздать модель
Toyota, но все они оказались более или менее безрезультат
ним и. Ничего не стоит скопировать бизнес-процессы, одна-
ко, чтобы они принесли плоды, необходимо что-то еще —
секретная добавка, которая активирует систему. Вероятно,
дело в особой корпоративной культуре выдающейся компа-
нии, а вот воссоздать ее почти невозможно. Тогда стоит ли
изучать опыт Coogle, Apple или Toyota? Я думаю, стоит —
не для того, чтобы скопировать бизнес-процессы, а чтобы
постичь философию креативной компании.
В Google 20% рабочего времени сотрудники могут тра-
тить на собственные проекты, напрямую не связанные с их
работой. Возможно, это объясняет выдающийся инноваци-
онный потенциал компании. Почему бы не ввести это пра
вило в каждой организации? Увы, подобная инициатива
может сработать как в пользу компании, так и против нее.
Чтобы люди не стали отлынивать от работы под предлогом
творческого поиска, нужно создать особую корпоративную
культуру и собрать особый персонал. А вот это совсем не
просто — в компании, где отбирают мобильные теледюны,
соглашаются работать люди совсем другого сорта.
В статье «Разбираем по винтикам: инновационный ме-
ханизм Google» Бала Айер и Томас Дейвенпорт довольно
подробно описали, как устроена компания изнутри, однако
это вовсе нс значит, что достаточно скопировать ее методы
и результат не заставит себя ждать. В истории Google меня
всегда поражал тот факт, что, создавая компанию , ее ос-
нователи Сергей Брин и Ларри П ейдж сами не понимали,
на чем будут зарабаты вать деньги. То
есть история началась не с бизнес-плана,
а с некой отвлеченной, почти альтруистич-
ной идеи организовать мировую инф ормацию
и сделать ее доступной людям. Возможно, как раз
это и есть главная управленческая инновация Google.
И. возможно, без этого условия се бизнес-процессы ра-
ботать не будут. Я уверена, что у многих такое предполо-
жение вызовет скептическую улыбку, дескать, это лирика,
а бизнес — это нечто другое: расчеты и логические постро-
ения. Недоверчивым я советую прочитать статью «П игм а-
лины от управления» Стерлинга Ливингстона. Возможно,
ома изменит представление некоторых руководителей
о том, что рационально, а что нет.
Руководство ком пании, которую я упоминала о самом
начале, не сомневается в том, что строгие правила и конт-
роль ведут к повы ш ению производительности труда.
Но в жизни все сложнее и простая логика часто подводит.
Согласно ^следованиям , на которые ссылается Л ивинг-
стон, во многом люди ведут себя в соответствии с ожида
ниями окружающих Если начальник уверен, что подчи-
ненные — мош енники и бездельники, они наверняка его
не разочаруют и проявят свои худшие качества. Если же на-
чальник излучает уверенность в том, что его команда со-
стоит из сильных творческих людей, они сознательно или
подсознательно будут стремиться соответствовать его мне-
нию. Конечно, у каждого правила есть исклю чения, но это
не отменяет самого правила.
Если вас заинтересовала тем а, заходите на сайт hbr-
russia.ru, чтобы продолжить разговор.
14
Harvard Business Review
Россия i Июнь — июль 2008 i hbr-russia.ru
ВАЛЕНТИН ТКАЧ
предыдущая страница 13 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 15 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст