48
Разбираем по винтикам:
инновационный механизм
Google
Папа Айер, Томас Дсйвенпорт
Google — самая яркая звезда в плеяде ин-
тернет-компаний. Со времен появления
Microsoft еще ни одна фирма так быстро
не добивалась успеха. Google нет равных
ни в информационных технологиях, ни
в организации бизнеса, ей удается все:
эксперименты и импровизации, аналити-
ческие решения, коллегиальность и дру-
гие необычные формы работы. Google —
законодатель мод в инновациях и творец
новых принципов менеджмента и ведения
бизнеса, она устанавливает стандарты
XXI века по части производительности
и роста.
Авторы выявили инновационные мето-
дики Google, которые вполне подошли бы
и другим компаниям.
Одна из очевидных причин успеха
Google на поприще инноваций заключа-
ется о том, что компания отводит на их
создание рабочее время, а потому новые
идеи рождаются на всех уровнях.Соод1е
предоставляет сотрудникам большую сво-
боду: у каждого есть шанс создать новый
продукт или функцию. Этим Google не
только привлекает высококлассных специ-
алистов. но и обеспечивает себе неиссяка-
емый источник новых идей и продуктов.
Как разместить и сочетать друг с другом
новые приложения — подобного гене-
рального плана у Google нет. Здесь счи-
тают. что пользователи сами выявят, что
к чему можно приспособить и что с чем
срастется. Можно сказать, что стратегия
строится под лозунгом «Аутсорсинг —
о массы!».
В Google толераитно относятся к риску,
ведь всем известно, что инновация
и ошибка идут рука об руку. Любая идея
проходит тщательное тестирование и под-
тверждается широким сбором данных —
этому принципу компания следует жестко.
Здесь высоко ценят интеллект и мне-
ние сотрудников и уважают творчество,
всячески стимулируют интеллектуальную
деятельность сотрудников и строго оцени-
вают их работу.
I СТАТЬЯ |-----------------------------------------------------
65
Дорогу к инновациям
покажет клиент
Ланс Беттанкур, Энтони Ульем
Мы «нанимаем» продукты и услуги,
для того чтобы они что-то для нас
«сделали». Например, сотрудники
компаний «берут на работу» текстовые
редакторы, чтобы создавать
д о к у м е н т ы ,
и цифровые диктофоны, чтобы записать,
что говорится на совещаниях. Все это
кажется очевидным, но очень немногие
организации, пытаясь усовершенствовать
свои продукты, думают о задачах и целях
своих будущих пользователей.
Авторы статьи разработала эффек-
тивный и простой метод с помощью
которого компания может найти еще
не разведанные пути для инноваций,
и назвали его «маршрутом исполнителя».
Он заключается 8 том, чтобы эазложить на
отдельные этапы работу, для выполнения
которой потребитель пользуется вашим
продуктом, и представить себе, в какой
момент ему может потребовался нечто
большее. Сами этапы универсальны:
при любом задании нужно прежде всего
понять, в чем оно состоит, загем найти
и подобрать необходимые ре:урсы,
подготовить рабочее место, проверить,
что все готово, сделать саму работу
(отслеживая процесс по ходу дела),
исправить, если что-то пошло не так.
и закончить задание, возможно, чтобы
приступить к следующему.
Следуя маршрутом исполнителя шаг
за шагом и выискивая возможность
упростить прохождение каждого этапа,
компаниям, скорее всего, удастся
предложить клиентам нечто новое.
Этот метод позволяет увидеть, чего
клиенты хотят достичь на каждом шаге,
а не что они реально выполняют. С его
помощью легче выявлять и анализировать
самые существенные недостатки своих
продуктов, видеть, какие факторы
учитывают потребители, оцеьивая
результаты той или иной работы.
-| СТАТЬЯ |---------------------------------------------------
72
Бизнес под рентгеном:
советы новому руководителю
Марк Готтфредсон. Стив Шауберт,
Гернан Саенц
Первое время работа в компании для
новоиспеченного руководителя — темный
лес. Но чтобы удержаться в своем кресле
в эпоху стремительных кадровых пере-
мен, ему надо проявить себя за считанные
месяцы и, значит, найти решение живот-
репещущих проблем бизнеса. Этого невоз-
можно сделать, не выяснив всех деталей
работы компании, ведь у каждой организа-
ции свои сильные и слабые стороны, свои
угрозы, риски и возможности.
Обычно вновь назначенный гендиректор
прежде всего берется переделывать то,
в чем разбирается лучше, так как у него
нет четкого плана полного «диагности-
ческого» обследования компании. Авторы
предлагают такой план, который,
во-первых, покажет акционерам,
что новый гендиректор вполне разобрался
в условиях конкретного бизнеса;
во-вторых, охватывает все его аспекты,
и особенно подробно — ключевые
позиции; и в-третьих, прост и понятен
для объяснения и применения.
В его основе — четыре общепринятых
принципа, на которых зиждется любая
действенная система повышения эффек-
тивности. Первый: надо отслеживать дина-
мику собственных затрат в сопоставлении
с темпами снижения цен у конкурентов.
Второй: перспективы компании определя-
ются раскладом конкурентных сил на рын-
ке. и значит, чем больше ваша доля рынка,
Третий: клиентская база и прибыль отрас-
ли со временем изменяются, и предлага-
емые авторами инструменты позволяют
наглядно увидеть все тенденции. И нако-
нец, четвертый: упрощать, все. что можно
упростить.
Проведя диагностику с помощью этих
постулатов здорового бизнеса, легко
выявить несколько главных направле-
ний для улучшения и тем самым заложить
основу для будущих успехов компании.
-| СТАТЬЯ |-----------------------------------------------------
1 2 8
H arvard B usiness Review — Россия
И ю нь — и ю л ь 2 0 0 8 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 128 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 130 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст