Берлю и Холл обнаружили пря-
мую связь между тем, как в первый
год компания оценивала 49 моло-
дых менеджеров, которые пришли
в А Т& Т сразу после окончания
вузов, и тем , как они работали
следующие пять лет. По словам ис-
следователей, эта связь «слишком
очевидна, чтобы ее можно было
игнорировать».
Позже Берлю и Холл наблюдали
за карьерным ростом 18 выпускни-
ков, принятых в качестве стажеров-
улравлениев в другое подразде-
ление АТ&Т. И гут исследователи
снова выявили ту же зависимость.
«На первом году происходит не-
что очень важное.
.. —- отмечают
они. — Если человек чувствует
Носи гели ноу-хау
Если руководитель не может или
не хочет помогать своим подчи-
ненным профессионально разви-
ваться и осваивать необходимые
для работы навыки, то они сами
начинаю т недооценивать свои
деловые качества и сами настра-
ивают себя на куда более низкие
результаты, чем действительно им
по плечу. Все это не способствует
трудовому рвению, они начинают
тяготиться работой, разочаро-
вываются в своей ком пании и,
вероятнее всего, теряют интерес
к карьере в бизнесе вообще. Если
они со студенческой скамьи попа-
дут в руки к такому руководителю,
то у них вряд ли будет шанс быст-
ро продвинуться по служебной
Сотрудников, пришедших
СО
школьной скамьи,
нужно определять под начало лучших менеджеров
компании.
доверие к себе и стремится его
оправдать, то у него формируются
позитивное отношение к своему
делу и высокие требования к само-
му себе, что, в свою очередь, прояв-
ляется в высоком качестве работы.
Успех повышает самсоценку чело-
века, растет его уверенность в себе,
и это обстоятельство способствует
блестящей карьере. Из этого сле-
дует также, что новоиспеченный
руководитель, который хорошо
проявляет себя на одном серь-
езном посту, получит еще более
важную должность, и его вклад
в процветание компании будет
расти, поскольку он будет отвечать
“взаимностью" на хорошее отноше-
ние к нему компании. Ключевой
фактор.
.. понимание того, что пер-
вый год — важнейший период обу-
чения, время, когда человек как
никогда готов профессионально
развиваться — так, как это нужно
компании».
Судьбоносная роль первого на-
чальника. Какой будет карьера
молодого человека, во многом
зависит от его первого начальника.
лестнице, поэтому люди честолю-
бивые будут искать другие мес-
та, где их оценят по достоинству
и где перед ними откроются более
широкие перспективы. И наобо-
рот, если первый руководитель
помогает новичкам раскрыться
максимально полно, то тем са-
мым он закладывает фундамент их
будущей успешной карьеры.
За редкими исключениями луч-
шим руководителям отделений
крупного банка Западного побе-
режья было уже за сорок или даже
за пятьдесят. В банке считалось:
чтобы приобрести знания, набрать-
ся опыта и научиться доверять
своему здравому смыслу, то есті* по-
лучить все то, без чего невозможно
правильно оценивать кредитные
риски, выстраивать отнош ения
с клиентами и сослуживцами, чело-
веку нужно много времени.
Тем не менее одному из руко-
водителей отделений, который
входил в число 10% самых силь-
ных менеджеров (их оценивали
по росту прибыли, увеличению
объема депозитов, результатам
административных проверок и от-
зывам вышестоящих начальников),
было всего 27 лет. Директором от-
деления он стал в 25, и за два года
его подчиненным удалось добить-
ся гораздо лучших экономических
результатов. Кроме того, он, взяв
шефство над своим заместителем,
помог тому повысить свою ква-
лификацию, и этого сотрудника
тоже в 25 лет назначили главой
отделения.
Входивший в когорту лучших,
молодой менеджер вовсе не блис-
тал в университете, но первые
четыре года в банке ему повез-
ло работать под началом людей,
явно одаренных педагогическим
талантом. Первый славился как на-
ставник молодежи — он помогал
им быстро осваивать секреты про-
фессии и продвигаться по службе.
На то, чтобы стать компетентным
финансистом, считал он, вовсе не
требуются долгие годы. Через пару
лет этот молодой человек перешел
на должность менеджера в другое
отделение — его глава тоже умел
«выводить в люди» своих подопеч-
ных. И когда молодой человек сам
стал руководителем отделения, он
брал пример с двух своих первых
начальников — и в том, как управ-
лять отделениями, и в том, как рас-
тить кадры (скажем, он приучил
своего заместителя сразу брать на
себя ответственность).
Давайте проиллюстрируем зна-
чимость первого начальника для
всей карьеры человека на примере
сферы продаж, потому что резуль-
таты измерить тут проще, чем где-
нибудь еще.
• Исследуя служебный рост ста
страховых агентов, начинавших
работу под руководством самых
сильных или, наоборот, слабых на-
чальников, Ассоциация управле-
ния агентствами по страхованию
жизни выявила такую закономер-
ность. Если сотрудник со средним
потенциалом (судя по результа-
там теста на профессиональную
пригодность) попадает к хороше-
му руководителю, то у него почти
1 1 2 Harvard Business Review — Россия
Июнь — июль 20 0 8 I hbr-russla.ru
предыдущая страница 112 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 114 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст