П игмалионы от у п равл ен и я
Они перестают искать новых кли-
ентов, под всякими предлогами
стараются не подписывать конт-
ракты, лишь бы не получить обид-
ный отказ. Невысокое мнение на-
чальства и ущемленное самолюбие
заставляют их вести себя как и «по-
ложено» нерадивым сотрудникам.
Позвольте привести пример.
Не так давно я изучал работу
руководителей отделений одного
крупного банка Западного побе-
режья. Руководителей тех отде-
лений, у которых были большие
убытки, отчасти лишили мрака
самостоятельно принимать реше-
ния о предоставлении кредитов.
Сокращение полномочий «аукну-
лось» сразу же — менеджеры рабо-
тали все хуже и хуже. Теперь, боясь
в очередной раз вызвать недовольст-
во центра, они оформляли только
«хорошие» кредиты. В результате
клиенты стали переходить к конку-
рентам, что, естественно, не могло
не отразиться на сумме депозитов
и прибыли этих отделений. Затем,
чтобы восполнить отток средств,
менеджеры начинали сами «бе-
гать» за клиентами и порой весь-
ма неосмотрительно выдавали
сомнительные кредиты. Все это
объяснялось не столько недально-
видностью менеджеров, сколько
готовностью ухватиться за любую
соломинку, только бы не оказаться
в невыносимом для их самолюбия
положении двоечников и не поста-
вить под удар свою карьеру.
Сила ожиданий
Бесполезно пытаться скрыть свое
отношение к подчиненным. Если
у начальника сложилось мнение
о человеке как о плохом сотруд-
нике, оно так или иначе проявит-
ся — чувства ведь выражаются не
только словами.
И м енно когда руководитель
уверен, что он «ничего такого не
делал и не говорил», все его по-
ведение выдает его с головой. На-
пример, если руководитель пере-
ходит на холодно-отстраненный
тон в общении с подчиненным, из-
бегает его, это куда красноречивее
обычного упрека свидетельствует
о том, что он недоволен сотруд-
ником или уже совсем махнул на
него рукой. Человек чувствует от-
рицательное отнош ение к себе,
и это окончательно отбивает
у него охоту стараться.
Типичные заблуждения. Невы-
сокое мнение о подчиненных ру-
ководители проявляют довольно
откровенно, если же, наоборот,
они довольны работой сотрудни-
ков, то в этих чувствах они гораздо
более сдержанны, хотя обычно
уверены как раз в обратном. Даже
странно, что они совсем не пред-
ставляют себе, сколь явно они де-
монстрируют свои отрицательные
эмоции. Приведу лишь несколько
примеров.
• Альфред Оберлендер, руко-
водитель регионального оф и-
са M etro po litan Life Insurance,
Убежденность в успехе или, наоборот, настрой
на неудачу, особенно если врач и пациент совпадают
в своих ожиданиях, определяет исход лечения.
Итак, недоверие начальства, уре-
завшего полномочия менеджеров,
привело к еще большим финансо-
вым потерям. Менеджеры повели
себя так, что высшее руководство
полностью утвердилось в своем
негативном мнении. То есть под-
твердился эффект самосбмвающе-
гося пророчества.
поставил крест на сотрудниках,
зачисленных в самую слабую груп-
пу (у них, по его мнению, не было
никаких шансов преуспеть в стра-
ховом деле), но он решительно
и очень искренне отрицал, что
хотя бы раз дал им почувствовать,
что он о них думает. И тем не ме-
нее это был секрет Полишинеля —
люди прекрасно понимали, как вы-
глядят в его глазах. Вот типичный
пример: прощаясь с увольнявшей-
ся сотрудницей из слабой группы,
Оберлендер сказал, что ему жаль
с ней расставаться. Тогда она от-
ветила: «Да ладно вам, вы ведь
только рады этому». Итак, хотя
начальник словами никогда не
выражал отношения к группе, он
неосознанно показывал его всем
своим поведением, в частности,
полным отсутствием какого-либо
интереса к ней. Ясно, почему люди
восприняли зачисление в самую
слабую группу как молчаливый
намек: лучше бы вам уволиться.
• Руководитель одного из агентств,
находившихся в ведении Оберлен-
дера, последовав чужому приме-
ру, тоже разделил своих сотруд-
ников на три группы — сильную,
среднюю и слабую, хотя считал,
что среди его подопечных никто
не хватает звезд с неба. «Они все
либо ни рыба ни мясо, либо вооб-
ще случайные люди, в принципе
не способные хорошо работать», —
говорил он Оберлендеру. И хотя
он очень старался повторить успех
регионального офиса, его низкое
мнение о сотрудниках было абсо-
лютно очевидно, и в конце кон-
цов эксперимент провалился, что
было вполне предсказуемо.
Наоборот, если руководители
довольны работой подчиненных,
то свое одобрение они почему-
то выражают не столь явно. Еще
в одном агентстве, относящемся
к региональному офису Рокуэя, ско-
пировали его новую организацион-
ную структуру, разбили агентов на
три группы, лучшим дали лучшего
менеджера, средним — среднего
и т.д. Однако на работе агентства
эта инициатива тоже никак не от-
разилась. Оберлендер докопался
до причины: оказалось, что ме-
неджер лучшей группы даже не
подозревал о том, как высоко его
оценивает начальство. Более того,
и он, и его сотрудники были совер-
шенно уверены в том, что их всех —
и слабых, и сильных — стригут иод
hbr-russia.ru I
Июнь — июль 2008 I Harvard Business Review — Россия 109
предыдущая страница 109 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 111 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст