Н осители ноу-лау
пример.) Но отчасти мы сами вино-
ваты: не объяснили, что это значит
для нас. За глаза вас ругали — мол,
нельзя гак прогибаться, — но прямо
ни разу не говорили.
Руководитель:
Зря не говорили.
Л почему вы меня не одернули?
Разве я дал вам повод думать, что
это бесполезно?
Третий консультант:
Да нет.
Просто не хотелось, чтобы вы дума-
ли, будто мы истеричные нытики.
Руководитель:
Я не считаю и ни-
когда не считал вас нытиками. Но
вот что я подумал. Если я правиль-
но понимаю, вам не нравилось, что
я чуть что — и беру под козырек, но
эту мою, скажем так, мягкотелость
вы обсуждали только в кулуарах.
Л ведь если бы вы прямо объясни-
ли, почему в данный момент вам
трудно выполнить то, чего просит
клиент, я мог бы аргументирован-
но сказать ему «нет».
Обратите внимание: когда вто-
рой консультант говорит, как они
с коллегами скрывали от руко-
водителя свое недовольство им,
он не обижается и не критикует
подчиненных. Наоборот, он под-
хватывает их мысль, отвечает
в том же ключе. Его больше волну-
ет другое: что сам спровоцировал
пересуды у себя за спиной. Он объ-
ективно рассуждает о своей роли
в сложившейся ситуации, поэтому
и консультанты не боятся честно
признать, что не хотели показаться
нытиками. Руководитель понимает,
что любителей жаловаться началь-
нику на него самого нет, однако
указывает на негативные послед-
ствия того, что консультанты не
обсуждали с ним свои проблемы.
Другой вопрос, который под-
нимался на том же собрании
и остался нерешенным, касался
якобы высокомерного отношения
сотрудников компании-клиента
к консультантам. Вот каким мог бы
быть конструктивный диалог.
Руководитель:
Вы говорили, что
клиенты держались неприязненно
и не хотели сотрудничать. В чем это
проявлялось?
Первый консультант:
Олин ска-
зал, что мы здорово устроились —■
занимаемся всякой фигней, только
людей от работы отрываем, а де-
ньги гребем лопатой. Другой спро-
сил, давно ли я окончил школу.
Второй консультант:
Меня даже
спросили, сколько мне лет!
Третий консультант:
Это что!
Они уверены, что мы ничего не
делаем, только опрашиваем людей,
с их слов пишем отчет — и стри-
жем купоны.
Руководитель:
Вы люди молодые,
и многих клиентов это смущает.
Они поэтому и ведут себя гак занос-
чиво. Но мне хотелось бы понять:
что сделать, чтобы клиенты откры-
то выражали свою точку зрения,
а мы перестали бы защищаться
и научились бы слышать их.
.. Вот
вы называете клиентов дурака-
ми, заметьте, нисколько не сомне-
ваетесь в своей правоте — меня,
честно говоря, это огорчает боль-
ше всего. Я вообще заметил одну
характерную для консультантов
вещь — и в наш ей ком пании,
и в других: мы норовим оправды-
вать себя, ругая клиента.
Первый консультант:
Правильно.
Что же делать, если они и правда
тупые?! Мы-то тут причем?!
Второй консультант:
Ну это
слишком. «Не лучше ль на себя,
кума, оборотиться?» Та< мы никог-
да не докопаемся до сути и ниче-
му не научимся. Мы упрекаем их
в неспособности гибко мыслить,
в нежелании взглянуть на веши
по-новому, а сами ничем не лучше.
Третий консультант:
И чем
больше ругаем их, тем больше
жалеем себя.
Руководитель:
Ну так и каков
выход? Что делать, чтобы клиенты
могли высказать свои опасения —
обоснованно и конструктивно?
Первый консультант:
Мы все зна-
ем, что дело не в нашем возрасте;
вопрос в том, можем ли мы при-
нести пользу клиенту. Они долж-
ны оценивать нас по результатам.
И если от нашей работы нет толку,
пусть говорят нам «до свиданья».
..
И неважно, сколько нам лет.
Руководитель:
Д а, наверное,
именно это и надо нм го в о р и т
Читая этот диалог, мы видим, как
в ходе обсуждения консультанты
действительно учатся работать.
Вместе с руководителем они про-
ясняют ситуацию, сложившуюся
в их проектной группе, и рассмат-
ривают проблемы, типичные для
отношений между консультантами
и клиентами. То, что они поймут
сейчас, позволит нм в будущем ра-
ботать более эффективно — и по
отдельности, и в команде. Они не
просто «решают проблемы» — они
начинают воспринимать себя как
членов организации и гораздо луч-
ше понимать собственную роль
в этом качесгве. Они закладывают
основу для постоянного совершен-
ствования, действительно постоян-
ного. Они учатся учится.
^
104
Harvard Business Review — Россия
Июнь — июль 2008
hbr-iussia.ru
ГЕОРГИЙ тмю в
предыдущая страница 104 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 106 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст