не так. Л результат получался сон-
сем не тот, на какой рассчитывал:
он хотел ободрить людей, но они
выходили из его кабинета сбитыми
с толку — не понимая, «что он себе
думает и на чьей он стороне».
К тому же в своих попытках пре-
сечь соперничество начальников
подразделений гендиректор вел
себя непоследовательно. С одной
стороны, все время убеждал руко-
водителей «думать об организации
в целом». С другой — призывал их
действовать решительно, скажем
урезать свои бюджеты, и тем са-
мым сталкивал их лбами в борьбе
за финансирование.
Н аконец, гендиректор узнал,
что многое понимал неправильно.
Поскольку он держал при себе свои
оценки и выводы, у него не было
возможности узнать, насколько
они далеки от истины. Более того,
выяснилось еше одно обстоятель-
ство: то, что он, как ему казалось,
скрывал от всех, так или иначе
доходило до его подчиненных —
и у них создавалось впечатление,
что «он себе на уме».
Топ-менеджеры тоже увидели
себя в новом свете. Это случи-
лось. когда, помогая начальни-
ку анализировать его сценарий,
они взглянули на себя со стороны
и стали разбираться в собственных
поступках. Кроме того, они многое
поняли, когда описали ту же самую
ситуацию со своих точек зрения.
Они осознали, что и сами часто
обходили и замалчивали реальные
проблемы, а генеральный нередко
видел это, но ничего не говорил.
Многие их оценки и предположе-
ния тоже не соответствовали дей-
ствительности, и они тоже держали
их при себе.
Более того, они поняли, что
напрасно «тактично» скрывали
свое отношение к происходящему
от гендиректора и друг от друга.
В ходе обсуждения составленного
генеральным сценария весь выс-
ший «командный состав» вдруг
ринулся в бой — всем хотелось
поговорить о наболевшем.
Н осители ноу-хау
Участвуя в разборе реальных си-
туаций, люди как бы отпускают
вожжи — позволяют себе вслух
заявлять о проблемах, которых
раньше предпочитали не касаться.
Обсуждения могут проходить эмо-
ционально и даже больно ранить.
Но если у руководителя хватит
мужества довести дело до кон-
ца, эмоциональные затраты оку-
пятся сторицей: топ-менеджмент
и организация в целом становятся
более открытыми и гибкими, они
начинают работать эффективнее,
им легче адаптироваться к кон-
кретным обстоятельствам.
Если руководители высшего зве-
на поднатореют в конструктивном
мышлении, они смогут оказывать
существенное влияние на всю ор-
ганизацию — даже если остальные
сотрудники и не снимут блокиров-
ку, которую выставили их средства
зашиты. Генеральный директор
на собрании, посвященном новой
процедуре аттестации, не дал об-
становке накалиться, поскольку
не отвечал критиковавшим его
консультантам в духе «сам дурак»,
а излагал им конкретные, убеди-
тельные доводы. Участники той
встречи, глядя на гендиректора,
убеждались, что компания демокра-
тична не только на словах, но и на
деле, раз так себя ведет ее глава.
В идеале, конечно, хорошо бы
всем сотрудникам организации
освоить азы конструктив ного
мышления. Компании, в которой
происходило собрание проектной
группы, удалось воплотить этот
идеал в жизнь. Сейчас консультан-
ты и их руководители могут ула-
живать самые сложные проблемы
в отношениях с клиентами. Чтобы
лучше понять, насколько отлича-
ется конструктивное мышление
от защитного, давайте представим
себе, как проходила бы встреча
руководителя с проектной группой,
если бы с самого начала все умели
рассуждать конструктивно. (П ри-
веденный ниже диалог составлен
по материалам реальных собраний,
на которых я присутствовал: про-
ектные группы другие, но органи-
зация та же. Они проходили после
специального тренинга.)
Прежде всего, консультанты по-
кажут, что готовы анализировать
собственный «вклад» в пробле-
мы, возникшие по ходу проекта
и, значит, действительно хотят
научиться работал» лучше. Да, ско-
рее всего они по-прежнему свалят
все или почти все на руководство
и заказчиков, но признают, что
и сами не без греха. А главное, по со-
вету руководителя, они рассмотрят
роли всех учаспгиков событий, про-
верят правильность своих оценок
и выводов, сверят их с фактами.
Выступающие не будут отбивать-
ся от критики, а наоборот, станут
просить коллег приводить доводы
в опровержение их точки зрения.
И остальные, в свою очередь, бу-
дут понимать, что опровергнуть
утверждение человека не значит
проявить недоверие или неува-
жение к его мнению, ведь новое
начинается именно с сомнения
в правильности старого.
Вот как, например, консультанты
могли бы высказать своему руко-
водителю претензии по поводу
его неспособности сказать «нет»
высшему начальству.
Первый консультант:
У меня
больше всего проблем было из-за
того, что вы не можете отказаться,
когда клиент или руководство тре-
бует чего-то несусветного. (Приво-
дит пример.)
Второй консультант:
Да, при-
соединяюсь. (Приводит второй
Преодолеть коллективные защитные реакции можно
с помощью анализа — того, к которому прибегают
стратеги, финансисты, маркетологи, производственники.
102
Harvard Business Review — Россия I
Июнь — июль 2008 I
hbr-russia.ru
предыдущая страница 102 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 104 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст