Привилегия шных.
Сделан выбор в пользу созна-
тельною самообучении, компании
увидят, что ослабить и преодолеть
коллективные защитные реакции
можно с помощью строгого ана-
лиза — того самого, к которому
прибегают корпоративные страте*
I и, финансисты, маркетологи, про-
изводственники и другие специа-
листы. К примеру, любой сложный
стратегический анализ начинается
со сбора надежных данных. Затем
их изучают и тщательно проверяют
сделанные на их основе выводы.
Строже всего проверяют именно
выводы: они должны выдержать
самую беспощадную критику —
хорошие стратеги знают это.
Все это применимо и к пове-
дению люден, а значит, и крите-
рии должны быть не менее жест-
кими. Нельзя строить кадровые
программы на рассуждениях типа
«если бы да кабы», аналитически
и информационно они должны
быть обеспечены так же, как и все
другие управленческие проекты.
Конечно, о проблемах, которые
взволновали и даже напугали
консультантов, они рассуждали
совершенно по-иному. Их инфор-
мация едва ли была объективной,
исходные предположения редко
были четкими, логика рассужде-
ний — внятной. Выводы они де-
лали в основном в свою пользу,
проверить их было невозможно,
а потому они нс способствовали
решению проблемы.
С чего начинать организации,
если она хочет научить сотрудни-
ков мыслить конструктивно? Пре-
жде всего, руководителям высшего
звена нужно критически изучить
и изменить реальную модель свое-
го поведения. Пока они не поймут
свои защитные реакции и не осо-
знают, что это может привести к до-
вольно неприятным последствиям,
дело вряд ли сдвинется с мертвой
точки. Любые попытки что-либо
изменить превращаются в перели-
вание из пустот в порожнее.
И зм енение должно начаться
«с головы», ведь иначе высшие
руководители с их работающими
на полную катушку механизмами
зашиты не примут идею «подпра-
вить» логику мышления специа-
листов, включая свою собственную.
Если специалисты или менеджеры
среднего звена вдруг станут рас-
суждать и действовать иначе, на-
чальству это покажется странным,
а то и подозрительным. И тогда
в организации сложится взрыво-
опасная ситуация: высшее руко-
водство по-прежнему будет счи-
тать, что обходить и замалчивать
наболевшие вопросы значит про-
являть заботу о людях и такт, а их
подчиненные будут видеть в такой
тактике нежелание смотреть прав-
де в глаза.
Главное в любом начинании,
призванном научить руководите-
лей высшего звена мыслить кон-
структивно, — увязать программу
с реальными проблемами бизнеса.
Руководители, люди занятые, убе-
дятся в плюсах нового мышления,
когда увидят его прямые послед-
ствия — улучшение показателей
работы и своей собственной, и всей
организации. Это не произойдет
I» одночасье. Руководителям нуж-
но снова и снова практиковаться
в только что обретенных навыках.
Но как только они увидят, что их
новый способ мышления и правда
сказывается на результатах работы,
у них появится мощный стимул
применять эти навыки не только
на тренингах, но и в жизни.
Чтобы запустить этот процесс,
я пошел простым путем: предлагал
участникам тренингов разобрать
реальную ситуацию, из тех, ко-
торую руководители пытаются
разрулить либо безуспешно пыта-
лись в прошлом. Чтобы описать
такую ситуацию, много времени
не нуж но — час, даже меньше.
Ну а потом ее надо основательно
проанализировать.
Н априм ер, генеральны й д и-
ректор крупной консалтинговой
компании, специализирующейся
на корпоративном развитии, не
знал, как прекратить конфликты,
которые возникли на почве ярост-
ного соперничества подразделе-
ний, — их возглавляли четверо его
подчиненных. Он не только устал
от валившихся ему на голову проб-
лем, но и боялся, что из-за этих
конфликтов организация лишится
былой маневренности — он даже
подсчитал, что они ежегодно обхо-
дились компании в несколько со-
тен тысяч долларов. И чем громче
были споры, тем упорнее каждый
стоял на своем.
Генеральный реш ил собрать
руководителей подразделений
и вместе с ними обсудить сложив-
шуюся ситуацию. Он заранее опи-
сал будущую встречу. Потом взял
чистый лист бумаги и разделил
его пополам. Справа он изложил
сценарий собрания — по репли-
кам: что скажет он, что, скорее
всего, ответят подчиненные. Слева
он перечислил те соображения
и чувства, которые, скорее всего,
у него возникнут по ходу собрания
и о которых он ничего не скажет,
чтобы не помешать обсуждению.
Но намеченное совещание он уст-
раивать не стал, а вместо этого по-
казал топ-менеджерам свой листок
и представил его как бизнес-кейс.
Завязался разговор, и генеральный
узнал кое-что интересное о своих
методах работы.
Все четверо оценивали беседы
с ним как неплодотворные. Пыта-
ясь всех примирить, он диплома-
тично делал вид, что существует
общее мнение относительно той
или иной проблемы, хотя это было
Если люди редко совершают ошибки, то они и не знают,
как с этим быть. В результате естественная склонность
к защитному мышлению усиливается.
hbr russia.ru
Июнь — июль 2008 I Harvard Business Review — Россия
101
предыдущая страница 101 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 103 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст