А что до «антиобучающего» ха-
рактера аттестации, то как раз на-
оборот, эта процедура для того
и нуж на, чтобы помочь людям
развиваться и совершенствоваться.
Если человек не тянет, объяснял
гендиректор, «мы вместе с ним ду-
маем, какое задание поможет ему
войти в форму. Потом смотрим,
пошла ли тренировка на пользу.
Но эти шестеро либо работали
спустя рукава, либо раз за разом
проваливали наши задания. Опять-
таки, если кто-то видит ситуацию
иначе, прошу — выступайте».
В заключение генеральный ди-
ректор сказал: «Как это ни при-
скорбно, мы иногда ошибаемся
и берем в компанию не тех людей.
Если сотрудники не справляются
и постоянно доказывают нам, что
они в принципе не способны учить-
ся, приходится их увольнять —
а что еще нам делать? Несправед-
ливо держать в компании тех, кто
не тянет. С какой стати они долж-
ны получать деньги, заработанные
другими?»
Консультанты в ответ не приве-
ли ни одного убедительного до-
вода, они лишь повторяли свои
обвинения, противореча при этом
самим себе. Чтобы честно оценить
работу человека, нужно иметь чет-
кие, письменно зафиксированные
данные о ней, твердили они. Но,
считая, что к уволенным просто-на-
просто придирались, они так и не
смогли доказать это на конкретных
примерах.
О ни утверж дали, что людей
нуж но оценивать только по их
работе, а все не связанное с ней
напрямую вообще не принимать
в расчет — но именно так сами
судили о руководстве. Они настаи-
вали на том, что начальство долж-
но четко и недвусмысленно сфор-
мулировать требования к работе,
но в то же время утверждали, что
человечество еше не придумало
системы, применимой к работе
консультанта. Наконец, они пре-
подносили себя как людей гибких,
легко признающих собственную
Н осители ноу-хау
неправоту и отказывающихся от
ошибочных взглядов, — но так и не
предложили ни одного критерия,
которым можно было бы измерить
способность человека учиться на
ошибках.
Короче говоря, к себе и к руко-
водству консультанты подходили
с разными мерками. Выступая на
собраниях, они называли самые
разные недочеты процедуры ат-
тестации, в том числе отсутствие
конкретных данных и субъекти-
визм. Тем самым они словно бы
говорили: «Вот какой должна быть
система справедливой оценки. Вам
бы стоило это усвоить, а мы, оцени-
вая вас, обойдемся без нее».
Если бы, глядя на то, как ведут
себя консультанты, мы попробова-
ли сформулировать правила, кото-
рыми они, похоже, руководствова-
лись, то получилось бы примерно
следующее.
/.
Критикуя компанию, излагайте
свои доводы максимально обосно-
ванно
с вашей точки зрения. Ни
в коем случае не разрешайте собе-
седникам судить об обоснованности
ваших аргументов.
2. Если вас попросят подтвердить
сказанное конкретными примерами,
не приводите таких, которые ваши
собеседники могут отвергнуть как
неподходящие.
3. Формулируйте сеои аргументы
так. чтобы логика ваших рассужде-
ний была никому не понятна. Если
же кто-нибудь укажет вам на это,
все отрицайте.
Когда мы показали консультан-
там эти правила, вег, разумеется,
от них открестились. Еще бы: разве
может нормальный человек руко-
водствоваться подобной чушью?!
Но, даже защищаясь и отмежевы-
ваясь, они невольно продолжали
следовать им.
Учиться мыслить
конструктивно
Если защ итное мышление дей-
ствительно так глубоко укоренено
в людях, как я думаю, го бессмыс-
ленно взывать к их разуму или
чувству долга, — этим вы ничего не
добьетесь. И, как показывает при-
веденный выше пример, вы ничего
не измените, создавая новые корпо-
ративные структуры или системы.
То есть даже если люди искренне
стремятся работать лучше, а руко-
водство активно внедряет в орга-
низации «правильное» отношение
к ошибкам, защитное мышление
никуда не девается. Люди либо
не осознают этого, либо, осознав,
перекладывают вину на друг их.
Гем не менее организациям под
силу разорвать этот порочный круг.
Как ни велика инерция защитного
мышления, люди искренне стре-
мятся достичь поставленной цели.
Они хотят быть профессионалами
высокого класса. Их самоуважение
во многом зависит от того, насколь-
ко, по их представлению, хорошо
они работают и правильно себя ве-
дут. Опираясь на все это, компании
могут научить своих сотрудников
мыслить по-новому, а значит, из-
менить их «управляющую програм-
му» — и их поведение.
Объясните людям, как, планируя
и совершая поступки, контроли-
ровать ход своих мыслей. Научите
их видеть противоречие между
декларируемы ми и реальными
установками, отдавать себе отчет
в том, что неосознанно они плани-
руют и совершают поступки, кото-
рые совершать отнюдь не намере-
вались. Наконец, покажите им, как
отдельные люди и целые группы
создают коллективные механиз-
мы зашиты, гем самым усугубляя
проблемы организации.
Защитная реакция побуждает нас скрывать, даже
от самих себя, истинные мотивы наших поступков
и не подвергать их объективной проверке.
100
Harvard Business Review — Россия
Июнь — июль 2 0 0 8
hbr-russia.ru
предыдущая страница 100 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 102 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст