там объясняли ее более высоким
качеством, а вовсе не тем, что она
стоила на десять центов дешевле
Post. К заявлению Мердока никто
серьезно не отнесся.
Не дождавшись ответных манев-
ров, Мердок сделал второй шаг. Он
бросил п р обн ы й ш ар — снизил
цену в Стейтен-Айленде. Продажи
Post выросли вдвое — вот тогда-
то туман и рассеялся: D aily News
увидела, что ее читатели готовы
перейти на Post, если на этом они
сэкономят 15 центов. Ценность Daily
News, как оказалось, была не гак уж
и велика. И якобы дурацкая затея
М ердока предстала вдруг в ином
свете. Стало ясно: если он доведет
свой эксперимент до конца и нач-
нет продавать Post за 25 центов по
всему Нью-Йорку, то Daily News не
миновать катастрофы. В Лондоне
тем временем разворачивался точ-
но такой же сценарий: главными
действующими лицами тамошней
пьесы были l imes Мердока и Daily
Telegraph Конрада Блэка. На фоне
всех этих событий Daily News и под-
няла пену до 50 центов за номер.
В тумане неведения пребывала
тол ько New York Tim es. М ердок
вовсе не собирался сбивать цену до
25 центов. И конечно, он не думал,
что D aily News будет спокойно за
этим наблюдать, ничего не пред-
принимая в ответ, и по-прежнему
держать свои 40 центов. М ердок
хотел заставит!. Daily News поднять
цену, а его заявления и эксперимент
в С тейтен-Айленде были просто
тактическим и приемами. Ему ну-
жен был ценовой паритет, тогда
Post уже не теряла бы подписчиков
и обе газеты стали бы получать
больше прибыли, чем если бы про-
давали свои номера по 25 или даже
40 центов. И снова мы убеждаемся
в плю сах с о ко н ку р е н ц и и . Post
начала первом, подняв иену до
50 центов. Когда Daily News не поже-
лала следовать ее примеру, Мердок
решил проучить ее. Поднимая цену,
Daily New's вовсе не бросала вызов
Мердоку. Она спасала себя, а заодно
и Мердока от ценовой войны.
Спорить, чтобы согласиться. Иног-
да неопределенность выгодна всем.
Хорош ий тому пример — перего-
воры о комиссионны х между и н-
вестиционным банком и его кл и-
ентом — ком панией, которую ее
собственники вы нуж дены были
продать. И нвестиционны й банк
нашел потенциального покупателя.
Настала пора подписать договор
о его гонораре.
Банк хочет получить 1% от сделки.
Клиент прикидывает: если его ком-
пания стоит $500 млн, значит, 1%
составит $5 млн — слишком жирно.
Он предлагает 0,625%. Банк считает,
что в конце концов компания будет
продана прим ерно за $250 млн,
и если согласиться с предложени-
ем клиента, то вместо $2,5 млн он
получит лишь $1,5 млн.
М ожно было бы сразу назвать все
своими именами. Допустим, банк
попытался бы убедить клиента, что
за $500 млн его ком панию никто
не купит, а значит, и банку не до-
станутся $5 млн. Но эта тактика не
годится: клиент никогда не согла-
сится с низкой оценкой своего биз-
неса. Давит!, на него, убеждать, что
$500 — цифра нереальная, нельзя:
если клиент откажется от сделки,
то и банку не видать своих денег.
Недаром ведь пословица учит: «Го-
ворить правду — терять дружбу».
М ежду тем оптим и зм клиента
и пессимизм банка отлично допол-
няют друг друга, появляется почва
скорее для соглаш ения, чем для
спора. Обе стороны могли бы сой-
тись на таких условиях: 0,625% ко-
миссионных, но не ниже $2,5 млн.
Клиент в этом случае получает тот
процент, который хочет, а к требо-
ванию гарантии в $2,5 млн всерьез
не относится. 11ри гонораре в 0,625%
гарантированные $2,5 млн он выпла-
тит, ест и продажная цена окажется
ниже $400 млн. Но, как мы помним,
клиент рассчитывает получить на
$100 млн больше. Банкиры же со-
гласились на ту сумму, которую сами
предполагали получил». Но теперь
эти $2,5 млн им гарантированы ,
и банк это вполне устраивает.
Если вести переговоры только
о величине гонорара, то на них, по
определению, один выиграет, а дру-
гой проиграет (когда вознагражде-
ние уменьшается с 1% до 0,625%,
победителем оказывается клиент,
а банк остается внакладе). Но если
рассматривать вариант 0,625% или
гарантированная сумма, то вы иг-
рыш обоюден — но только при ус-
ловии, что стороны смотрят на дело
с разных точек зрения. В этом тума-
не проще прийти к соконкуренции.
Изменение границ
Кроме игроков, добавленной стои-
мости, правил и тактических при-
емов в пределах одной игры уже
ничего не изменить. Но ведь игры
связаны друг с другом во времени
и пространстве. То, что происхо-
д и в одном месте, воздействует на
происходящ ее в другом , и сегод-
няшняя игра может отразиться на
завтрашней. Значит, в вашей власти
изменить границы игры: раздвигать,
тесно связав свою и гру с играм и
других, или сужать, обрубая связи.
Выгодным может оказаться любой
из этих вариантов.
В истории с Nintendo мы остано-
вились на том, что рыночная сто-
имость компании была выше, чем
Sony и Nissan, а популярносл. Ма-
рио затмила М и кки Мауса. Sega и
остальные потенциальные конку-
ренты 8-бнтную игру проиграли. Но,
в отличие от остальных, Sega не сда-
лась. Она предпавила на американ-
ском рынке новую 16-бигную систе-
му. Nintendo ответила на этот выпад
В бизнесе, в отличие от остальных игр, нет авторитета,
который задал бы правила для всех. Противников
рассудит только история.
98
Harvard Business Review — Россия
Май 2008
hör-russia.ru
предыдущая страница 97 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 99 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст