пожертвовать небольшой долей, не-
жели прибылью. В этом случае но-
вичку ничего не грозит. Но нельзя
зарываться. Если он попытается
захватить слишком большую долю
рынка, лидер предпочтет затянуть
пояс, лиш ь бы восстановить свои
прежние позиции. Он позволит но-
вичку зарабатывать, только если тот
не будет жадничать. Поэтому такую
стратегию называют дзюдоистской:
слабый, но умный может победить
гораздо более сильного, тщательно
рассчитывая каждый свой шаг.
В данном случае новичку вы-
годна гигантская величи-
на противника. Но если
новичок не устоит перед
соблазном р а сш и р и ть
свой бизнес, лидер не бу-
дет сидеть сложа руки.
Киви — это вам не дронт.
Н о в о зе л а н д ска я K iw i
International A ir Lines от-
лично понимает эти идеи.
К о м п а н и ю , н а зва н н ую
в честь нелетающей птицы,
создали в 1992 году бывшие пилоты
Eastern A ir Lines после ее банкрот-
ства. Kiwi принадлежит нескольким
сотрудникам, а самолеты она берет
в лизинг, что дает ей преимущест-
во в затратах. Но ей трудно было
бы тягаться в популярности с при-
знанными авиаперевозчиками, да
и рейсов у нее куда меньше, чем
у ни х. Д о б авл ен ной стоим ости
у компании почти не было, но она
решила воспользоваться плюсами
малого размера. Роберт Айверсон,
ее гендиректор, публично заявлял:
«Мы стараемся не мешать крупным
перевозчикам и хотим, чтобы они
поняли: мы им не угроза.
.. Ни на
каком направлении Kiw i не будет
претендовать больше чем на 10%,
четыре полета в день — наш макси-
мум». Основной контингент пасса-
жиров Kiwi — командировочные, их
не устраивают условия, по которым
другие ком пании предоставляют
скидки (например, предварительное
бронирование или определенное
количество дней пребывания в пунк-
те назначения), а значит, крупные
авиалинии не м огут в пику ей из-
бирательно снижать цены для них.
Так что Kiwi выгодно правило «одна
цена для всех».
Теперь для каждого нового при-
шельца на рынок Kiwi оказывается
серьезным соперником. Попытайся
кто-нибудь сунуться в ее владения,
Kiwi пришлось бы самой разбирать-
ся с ним. Вот что сказал Айверсон:
«С нами крупны м перевозчикам
спокойнее, чем без нас». И хотя Kiwi
конкурент Delta, она, не расширяясь
и заш итая ры нок от новичков,
вносит в игру дух соконкуренции.
Для Delta Kiwi — то самое знако-
мое зло, которое, как известно,
заведомо лучше нового.
П р и м е р K iw i п о ка зы -
вает, как и гр о к может
выгадать за счет
правил, в данном
случае правила
«одна цена для всех».
Твердая прибыль от газа. Основ-
ных производителей углекислого
газа трое: A irco, L iq u id C arbonic
и A ir Liquide. Углекислый газ имеет
огром ную ценность — он необхо-
дим для производства газирован-
ных н а п и тко в и зам орозки пр о -
дуктов, но это небрэндовый товар
и поэтому ни один производитель
не может запатентовать его. Есть,
однако, важная деталь: транспорти-
ровка углекислого газа стоит очень
дорого, и это делает более ценным
производителя, которы й, с точки
зрения конкретного клиента, рас-
положен особенно удобно. Другие
источники добавленной стоимости
производителя газа — его надеж-
ность, репутация, качество обслу-
живания, современные технологии.
Но все это обычно несопоставимо
с обш ей созданной стоим остью .
Вопрос: может ли производитель
завладеть ее большей частью?
Добавленную стоимость можно изменять. Повышая
свою и уменьшая чужую, вы получаете шанс отхватить
больший кусок пирога.
Правила складываются не только
в силу целесообразности; их форми-
руют традиции, законы или догово-
ры. Например, в договорах часто
определяется режим наибольшего
благоприятствования (в отношении
государства или клиента), преду-
сматривается обязательство покупа-
теля принять товар либо выплатить
продавцу неустойку или положение,
согласно которому покупатель, если
новый поставщик предлагает ему
более низкую цену, должен предуп-
редить об этом своего нынешнего
поставщика и тем самым дать ему
шанс тоже сбить цену (m eet-the-
com petition clause, МСС). Эти пра-
вила задают систему координат
в переговорах между покупателями
и продавцами. Правила особенно
выгодны игрокам , действующ им
на рынках небрэндовых товаров. За
примером обратимся к индустрии
производства углекислого газа.
В дан ном случае ответ — да.
И помогут ему правила игры, при-
нятые в отрасли. В договорах, ко -
торые производители заключают
с покупателями, есть пункт о МСС,
то ест ь они оговаривают себе право
торга, если покупатель ведет пере-
говоры с новым поставщиком.
Это значит, что производитель мо-
жет удержать высокую цену и таким
образом заработать больше своей
добавленной стоимости. Обычно
повыш ение цены соперники вос-
приним аю т как сигнал к началу
ценовой конкуренции. Но в данном
случае новичок не может просто
прийти, сбить цену и перебежать
вам дорогу. Если он попытается, вы
ответите дальнейшим снижением
цены и сохраните своего клиента.
Это перетягивание каната будет
продолжаться до тех пор, пока цена
не сравняется с себестоимостью, но
тогда нет смысла перебегать вам
96 Harvard Business Review — Россия І Май 2008
hör russia.ru
предыдущая страница 95 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 97 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст