Правильная игра: теория игр и стратегия бизнеса
2-битной, ну 8-битной игры, герой
которой — угрю м ы й водопровод-
чик по имени Марио? Представьте
себе, больше Sony и Nissan. Между
июлем 1990-гои июнем 1991-го сред-
няя рыночная стоимость Nintendo
составляла 2,4 трлн иен, Sony —
2,2 трлн, a Nissan — 2 трлн.
П рим ер N in te n d o п о -
казы вает важ ность д о -
бавленной стоимости по
ср а вн е н и ю с « просто»
стоимостью. Понятно, что
автомобили, телевизоры
и видеомагнитофоны об-
ладают большей ценнос-
тью, нежели игры вроде
G am e Boys. Н о недоста-
точно взять и создать что-
то (какую -то стоимость).
Чтобы получать прибыль,
нужно сделан, так, чтобы
добавленная вами стои-
мость не досталась д ру-
гим. N intendo удалось это, и она
отхватила гигантский кусок доволь-
но большого пирога. Эту ситуацию
отлично отражает название ежеме-
сячного журнала для поклонников
компании — Nintendo Power.
Но успех Nintendo привлек к ней
внимание органов контроля. Аме-
риканском у отделению N intendo
o f America инкриминировали при-
менение противозаконны х мето-
дов конкурентной борьбы. В конце
1989 года конгрессмен Деннис Экарт,
председатель подкомитета по анти-
монопольной политике, последстви-
ям приватизации и отмены госрегу-
лирования, призвал Министерство
ю стиции провести расследование.
В письме Экарт утверждал, что пред-
рождественский дефицит 1988 года
«был создан, чтобы поднять цены,
подтолкнуть спрос и усилить п о -
ложение Nintendo на рынке» и что
производители ПО «попали в пол-
ную зависимость от Nintendo». Од-
нако все действия компании были
признаны законными.
Насос для выкачивания прибыли.
Важно не только создать добавлен-
ную стоимость, но и защ итить ее.
Когда-то, в середине 1970-х, Роберт
Тейлор, гендиректор M innetonka,
придумал разливать жидкое мыло
Softsoap во флаконы с насосом-до-
затором. Он предвидел, что его
компании будет не просто устоять,
когда его идею подхватят гиганты
вроде P rocter & Gam ble и Lever
Nintendo обошла всех игроков
в создании стоимости
Brothers. Патентовать ему было
нечего, но Тейлор догадался, что са-
мое узкое место в производстве его
мыла — пластмассовые насосы, а их
делали только две фирмы. Он сде-
лал ход конем: заказал им ИХ) млн
насосов и тем самым обеспечил их
работой на г од вперед. Хотя Тейлор
платил за каждый насос 12 центов,
весь заказ обошелся M innetonka
в $12 млн — это было больше ее
чистой стоимости. В конце концов
более мощные игроки пришли на
этот рынок, но, взяв под контроль
поставки насосов, Тейлор получил
фору в год-полтора. Все это время
добавленная стоимость Softsoap
оставалась высокой, и компания
успела сделать свой брэнд популяр-
ным, благодаря чему ее добавлен-
ная стоимость «жива» до сих пор.
К ак показы вает история TW A,
N intendo и Softsoap, добавленную
стоимость можно изменять. Повы-
шая свою и уменьшая чужую , вы
получаете шанс отхватить больший
кусок пирога.
Согласно теории игр в условиях
нерегламентируемого взаимодей-
ствия ни один игрок не может полу-
чить больше того, что он вкладывает.
Н о гарантии, что кажды й вернет
себе все, что он вложил, нет. Как
правило, добавленная стоимость
всех игроков превышает общую сто-
имость игры. Как вы помните, в кар-
точной игре /Хлама максимальный
выигрыш был $2600, хотя изначаль-
но добавленная стоимость
игроков достигала $5200.
Кроме того, даже если вы
н и ч е го не вкладываете,
это не мешает вам зарабо-
тать. А вдруг, как в истории
BellSouth, остальные гото-
вы заплатить вам, только
чтобы вы подклю чились
к игре или вышли из нее?
А еще правила ограничи-
вают взаимодействие и г-
роков. Но, как мы увидим,
в играх с правилами иног-
да удается получить болы
ше, чем вы вложили.
Изменение правил
Правила определяют, как отвечать
на то или иное действие. Чтобы
проанализировать последствия их
прим енения, надо, мысленно пе-
ренесясь в будущее, рассуждать по
принципу «обратной отмотки».
Возьмем самое простое правило:
одна цена для всех покупателей, то
есть цены устанавливаются в общем
порядке. Если так, то новая компа-
ния может прийти на рынок с более
низкой ценой и получить прибыль,
даже если у нее нет добавленной
стоимости. В таком случае у старо-
жила всего два разумных выхода:
либо подогнать свои цены под но-
вичка, либо оставить все как есть,
но уступил» ему часть рынка. Если
небольшая ф ирма-новичок прове-
дет ретроспективны й анализ, то,
скорее всего, поймет, как заставил»
старожилов выбрать второй пуп».
Представим себе, что новый и г-
рок предлагает низкие цены всего
на 10% рынка. Удастся ли ему зара-
ботать, зависит о г лидера. Он мо-
жет вернуть себе утраченную долю
рынка, побив цену новичка, а может
уступить тому 10-процентную долю.
Как правило, для лидера лучш е
Заменяющие
г
Заменяющие
компании
NINTENDO
компании
Atari, Commodore
Acclaim Electronic
(аппаратные
Arts (программные
средства)
сродства)
Ы
А
Постапщмми
Ricoh. Sharp,
(микросхемы)
Marvel Disney
(ос ре о».они игр)
hbr russia.ru
Май 2008 I Harvard Business Review — Россия 95
предыдущая страница 94 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 96 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст