Пирог, который предстоит делить,
стал м еньш е (л иш ь $2300), как
и добавленная стоимость Адама. Но
смысл этого стратегического хода
в том, чтобы уменьшить ценность
студентов. Теперь никакой студент
сам по себе не создает добавленную
стоимость: раз трое выбывают, то
для игры ни один студент по от-
дельности не представляет ценнос-
ти. И с 26 студентами приз равняется
$2300, и С 25 — тем же $2300.
В этом случае гл упо отдавать
студенту за карту $50. Раз у него
нет добавленной стоимости, Адам
может предложить делить деньги
в пропорции 90:10, и это будет не-
плохо для студентов. П оскольку
трое из них не получат ничего, тот,
кому достанутся $10, может считать,
что ему повезло. Для Адама же по-
лучить 90% от $2300 куда выгоднее,
нежели половину от $2600. Конеч-
но, эти деньги будут его, только
если студенты не договорятся друг
с другом. А если договорятся, то игра
снова изменится. И тогда произой-
дет смена игроков, как в истории
l in и BellSouth. Для студентов такая
стратегия была бы наилучшей.
М ож ет, это просто карточны й
фокус? Н ет, это стратегия, ко то -
рой воспользовался производитель
видеоигр Nintendo. Чтобы понять,
каким образом N intendo удалось
разрушить добавленную стоимость
остальных игроков, рассмотрим ее
сеть создания стоимости (см. врез-
ку «N intendo обошла всех игроков
в создании стоимости».)
Nintendo — сила. Начнем с потре-
бителей. N intendo продавала свои
игры о пто м на ры нке, поделен-
ном между несколькими мощными
р о зн и чн ы м и сетями вроде Toys
“ R" Us и W al-M art. Как отстаивать
свои интересы, имея дело с такими
акулами бизнеса? Надо изменить
игру. N intendo поступила так же,
как Адам, когда сж ег карты: она
выполняла не все заказы продавцов.
В 1988 году Nintendo продала 33 млн
картриджей, хотя рынок мог пог ло-
тить 45 млн. О ш ибка планирова-
ния? Вовсе нет. Конечно, «пирог»
чуть усох, поскольку некоторые ма-
газины полностью распродали свои
запасы видеоигрушек. Но главное,
Nintendo нанесла сильный удар по
розничным сетям. Когда стало ясно,
что не каждый ритейлер получит то-
вар в полном объеме, пошатнулось
положение даже такого гиганта, как
Toys “ R” Us. Жертв Nintendo-мании
становилось все больше, люди вы-
страивались в очереди, а магазины
увеличивали заказы. Создав дефи-
цит, Nintendo разрушила влияние
гигантских розничных сетей.
Дальше нужно было отладить от-
ношения с дополняющ ими — сто-
р о н н и м и р а зр а б о тч и ка м и и гр .
В чем состояла стратегия Nintendo?
Во-первых, она создавала собствен-
ное ПО. Во-вторы х, встраивала
в свою те хн и ку защ итны е чипы
и предусмотрела систему лицен-
зирования для внеш них разработ-
чиков. Количество лицензий было
ограничено, а их обладателям раз-
реш алось вы пускать строго о го -
воренное количество игр. Писать
программы для N intendo хотели
м ногие, но поскольку ком пания
могла сама разрабатывать игры, до-
бавленная стоимость счастливчиков,
получивш их лицензии, ощ утимо
снизилась. О пять-таки N intendo
позаботилась о том, чтобы черных
карт было меньше, чем красных.
И все козыри оказались у нее.
Добавленная стоимость постав-
щиков Nintendo тоже была невысо-
кой. Компания не стала применять
новые чипы, ее вполне устраивали
старые, которые уже превратились
в ширпотреб. Далее сыграли на руку
главные персонажи игр. Nintendo
попала в десятку, придумав Марио.
Когда своей популярностью он за-
тмил даже героев комиксов вроде
Человека-Паука (M arvel) и мультяш-
ных кумиров вроде М и кки Мауса
(Disney), их добавленная стоимость
резко уменьшилась. На самом деле,
N intendo полностью изменила ры-
нок: она стала выдавать лицензии
на использование образа М арио
в комиксах и мультипликации, на
упаковках сухих завтраков и тл.
А теперь перейдем к заменяющим
N intendo. С то ч ки зрения детей
достойной замены видеоиграм нет
в принципе; единственную у гр о -
зу могли собой представлять аль-
тернативны е системы видеоигр.
Но тут N intendo не было равных.
У ко м п а н и и , продавш ей больше
приставок, чем кто-либо из конку-
рентов, издержки на производство
стали ниже. А гак как разработчики
жаждали писать программы именно
для самой популярной приставки,
N intendo могла получить самые
лучш ие игры . Получался замкну-
тый круг, очень выгодный ком па-
нии: системы N intendo покупало
все больше людей, ее клиентская
база росла, расходы сокращались,
и можно было продавать все больше
игр. N intendo окончательно утвер-
дила свое господство, заклю чив
с разработчиками ПО эксклюзивные
договора. Но им не пришлось чем-
то жертвовать, ведь альтернативы
Nintendo практически не было. По-
тенциальные конкуренты не могли
просто так установить на свои плат-
формы популярные игры; им при-
ходилось начинать с нуля. Хотя на
высокоприбыльный рынок обычно
устремляются толпы новых игроков,
ни ком у так и не удалось создать
добавленную стоимость. Огромная
клиентская база вместе с эксклю -
зивными договорами стала той сте-
ной, которая оградила Nintendo от
конкурентов: соперничать с ней по
части игр им было бессмысленно.
Каков итог? С колько может сто-
ить ком пания — производитель
Нужно активно перестраивать игру, а не просто играть
в ту, которая сложилась, — вот самая надежная
бизнес-стратегия.
94
Harvard Business Review — Россия і Май 2008
hbr russia.ru
предыдущая страница 93 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 95 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст