видеоигр, пытается найти ответ, вво-
дя новых т р о к о в на дополняющий
рынок. Кто знает основателя 3DO
Трипа Хокинса, тот не удивится:
в Гарварде он специализировался
и по стратегии, и по теории игр.
В 1991 году, поняв, что будущее за
компакт-дисками, Хокинс учредил
3DO Company, которая владела па-
тентом на аппаратно-программный
комплекс для 32-битного доступа
к компакт-дискам. Хокинс хотел зара-
батывать, продавая производителям
игр лицензии на создание программ
под 3IX). Лицензия на одни диск сто-
ила всего $3, поэтому название ком-
пании часто расшифровывают как
3 Dollars. Чтобы продать людям 110,
надо прежде убедит», их приобрести
оборудование. Но програм м ного
обеспечения 3DO поначалу было
мало. Чтоб».» «раскругит
1
»ся», ком-
пании нуж н ы деш евые пристав-
ки — чем дешевле, тем лучше.
3DO не стала лицензировать про-
изводство приставки. Этим она при-
глашала производителей «железа»
(Panasonic, GoldStar, Sanyo, Toshiba)
вступит», в игру. Поскол»>ку любое
програм м ное обеспечение 3 D 0
может быт», установлено на любом
31Х)-совмесгимом устройстве, про-
изводители приставки ко н ку р и -
ровать могли, лиш ь снижая цены.
Превращение новой консоли в мас-
совый товар было i»a руку 3DO: его
дополняющий продукт дешевел.
Н о и этого оказалось недоста-
точно. Х окинс поним ает: чтоб».»
полете» путь ры нок, нуж но прода-
вать приставку по цене ни ж е се-
бестоимости, но производители
на это ни ко гд а не пойдут. Тогда
в качестве стимула он предлагает
им по две акции 3DO за каж дую
проданную приставку. Кроме того,
3 D 0 пересмотрела условия дого-
вора с изготовителями ПО: теперь
они
ДОЛЖН1.1
платить ей $6 вместо
прежних трех; дополнительные S3
пойдут на дотацию продаж консоли.
Получается, что Хокинс платит за
то, что производители выпускают
дополняющий продукт. Достаточно
ли он г»лат»»т? Время покажет.
Создание конкуренции на допол-
няющем рынке — одно из проявле-
ний «»конкуренции. Если заменяю-
щих игроков обычно воспринимают
как врагов, то в дополняющих видят
только сою зников. С М показыва-
ла, что м ож но выигрывать вместе
с конкурен там и, а 3 0 0 в».»брала
стратегию «победа — поражение»
применительно к
ДОПОЛНЯЮ Щ ИМ.
Заставив их соперничать, она наде-
ется выиграть за их счет.
Изменение добавленной
стоимости
Пов
1
>
1
шать свою добавленную стои-
мость можно по старинке. Скажем,
разрабат».»ват». продукт, отвечаю -
щий запросам потребителей, создать
крепкий брэнд, более эффективно
испол!сювл'п» активы, помогать сво-
им постав»ш
1
кам сокращать затраты
и т.д. Не надо недооценивать эти
стратегии. Но есть и другое способы
усилить свою значимость. Вспом-
ним, как в 1993 году I rans W orld
A irlines внедряла новую ycviyiy —
полет классом «комфорт».
Роберт Копии, вице-президент
TWA по маркетингу, предложил уб-
рать из самолетов от 5 до 40 кресел,
чтоб».» пассажирам эконом-класса
было просторнее. Этот ход изменил
положение TWA на рынке; согласно
J.D. Power and Associates, на дал ».них
рейсах ком пания заняла первое
место по показателю удовлетво-
ренности клиентов. Для TWA это
стало победой, для конкурентов —
поражением. Но были и признаки
общей победы: пассажиров стало
больше, самолеты TWA лучш е за-
полнялись, а значит, IW A незачем
б
1
.»ло начинать ценовую войну.
Н о если бы остальны е взяли
с нее пример? Перечеркнуло б
».1
это
достижение TWA? Нет, вещ. индуст-
рия авиаперевозок избавилась бы
тоїда от одной из своих главных
проблем — нзбі.іточн».іх мощностей.
Пассажиром стало бі.і удобнее си-
дел., а самолеті.і больше не летали
бы полупустыми. В».ш»рали бы все.
Копии нашел способ уйти от разо-
рительной для всех ценовой вой-
ны, неизбежной, когда авиалинии
начинают боролся за пассажиров
эконом-класса. Эгоб».
1
ла блисгателіг
ная бизнес-стратегия.
Идея занял, самые выгодные по-
зиции приходит в голову сама собой.
Другое дело— снизить добавленную
стоимость других, об этом догадать-
ся сложнее. Чтобы понял, принцип
такой страте» ии, начнем с карт.
Адам и 26 его студентов, будущих
обладателей диплома MBA, играют
в карты. У Адама 26 карт чертах
мастей, у каж дого студента — по
одной красной. Любая красная кар-
та в паре с черной получает приз:
$100 (деньги в».»дает декан). Как
пойдет тор» между Адамом и его
студентами?
Прежде всего, рассчитаем добав-
ленную стоимость игроков. Без Ада-
ма и его карт игры нет. Значит, до-
бавленная стоимость Адама равна
полной стоим ости игры , то есть
$2600. Добавленная стоимость каж-
дого студента — $100, ведь без его
ка р п
»1
пропадают $100. Общая до-
бавленная стоимость участников —
$521Ю: это $261X1 Адама и по $100 на
каждого из 26 студентов. Но макси-
мальный выигрыш, котор».
1
й можно
делить, только $2600. Скорее всего,
каждый в итоге получит половину
своей добавленной стоимости. Адам
купит карты у студентов по $50 или
за ту же цену продаст нм свои.
Пока все понятно. А может Адам
получить больше? Да, но прежде
ему нуж но изменить ход игры. До-
пустим, он на »лазах изумленной
публики сжигает три свои карты.
Термин »соконкуренция» означает, что. формируя
стратегию, вы рассматриваете разные варианты,
не только в духе «наша победа — их поражение».
92
Harvard Business Review
Россия
Май 2008
hbr-russia.ru
предыдущая страница 91 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 93 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст