Правильная игра: теория игр и стратегия бизнеса
хочется иметь запасной источник
снабжения. Беда только в том. что
им не очень хочется вести дела с за-
пасным поставщиком.
M onsanto п р авил ьно сделала,
у кр е п и в свою то р го в у ю м а р ку
и усилив ценовое преимущ ество
NutraSweet; тем самым она защити-
лась от рисков появления непатен-
тованного аспартама. Соке и Pepsi
сделали правильно, когда измени-
ли правила игры, поспособствовав
выходу на рынок нового игрока:
g
это ослабило их зависимость от
\
NutraSweet. Если верить HSC, на
А
новых контрактах обе компа-
нни вместе ежегодно экономи-
]
ли $200 млн. Что касается HSC, то
она, видимо, слиш ком поторопи-
лась всгутгть в игру. Выстраивая
i
свою стратегию , HSC, похоже,
'
думала о том, что она могла бы
предлож ить Соке и Pepsi, хотя
важнее было бы п о н я ть другое:
что они могли бы сделать для нее.
В этой истории ка к «производи-
тель-дуополист» в паре с Monsanto
HSC оказалась слабой, но ее моно-
польная «услуга» по превращению
рынка аспартама в конкурентный
была очень сильным ходом. Соке
и Pepsi, скорее всего, согласились
бы заплатить за эту «услугу» высо-
кую цену, если бы HSC выторговала
себе компенсацию.
Заплатите, и я сы граю . Как по-
казывает пример NutraSweet, иног-
да самое ценное, что вы можете
сделать для других и «роков, — спро-
воцирован. конкуренцию, а это до-
рогого стоит. Компании, поднато-
ревшие в слияниях и поглощениях,
научились зарабатывать на своем
участии в игре. В ию не 1989 года,
когд а р ы н о к м о б и л ь н о й связи
стремительно консолидировался,
39-летний Крейг Маккау сделал Lin
Broadcasting C orporation предло-
жение о покупке. Почти 50 млн че-
ловек в зоне покры тия уже были
у М аккау «в кармане», а благода-
ря Lin он мог получить еще 18 млн
потенциальных абонентов. Поэто-
му на покупку Lin он смотрел как
на лучш ий, если не единственный
способ стать оператором нацио-
нального масштаба. Он предложил
$120 за акцию. Курс тут же подско-
чил со $103,5 до $129,5. Рынок ждал,
что будет дальше. Но главу Lin До-
нальда Пелза не заинтересовал ни
сам М аккау, ни его предложение.
Тогда М аккау снизил предложение
до $110, и Lin стала искать других
покупателей. Самым подходящим
казалась BellSouth — ее зона по-
Ч
крытия охватывала 28 млн чело-
век, хотя, даже приобретя Lin,
она не дотянула бы до ранга
национальной.
Щ Л
Тем не менее BellSouth хо-
тела купить Lin по «разум-
Щ
ной» цене. Но если она ввя-
жется в драку, то кровавой
М
ценовой войны не миновать
и вряд ли тогда Lin будет ей по зу-
бам. Понятно, что победит кто-то
один, и BellSouth не хотела остать-
ся внакладе, если этим счастливчи-
ком будет Маккау.
BellSouth решила застраховать-
ся от несостоявшейся сделки: она
получила от Lin обещание выпла-
ти ть ей утеш ител ьную прем ию ,
приз в $54 млн плюс еще $15 млн
как компенсацию расходов на учас-
тие в аукционе, если М аккау пере-
бьет цену. Вначале BellSouth пред-
ложила от $105 до $112 за акцию.
Как и ожидалось, М аккау назначил
больше — от $ 112 до $ 118 за акцию.
BellSouth — $120 и добилась, что-
бы Lin увеличила ее компенсацию
до $25 млн. Маккау поднял цену до
$130 за акцию, а затем набавил еще
несколько долларов, чтобы завер-
ш ить сделку. В то же время он за-
платил BellSouth $22,5 млн, чтобы
она вышла из игры. На этом этапе
торгов гендиректор Lin подсчитал,
что его опцион на покупку акций
принесет ему $186 млн, и заключил
с М аккау сделку.
hbr-russia.ru I Май 2008
Что в результате получили игро-
ки? Lin — миллиард долларов, да
еще почти даром, всего за $79 млн,
выплаченные BellSouth. М аккау,
как и хотел, — национальную сеть;
перепродав ее позже AT&T, он стал
миллиардером. A BellSouth — де-
ньги, сначала за вступление в игру,
потом за выход из нее, и заработала
на своем поражении $76,5 млн, не
считая компенсации.
BellSouth понимала, что, даже
если в игре невозм ожно сделать
д е н ь ги об ы чны м способом , их
м ож но заработать как-то иначе,
н а п р и м е р , и з м е н и в ход и гр ы .
В качестве платы не обязательно
требовать денег, есть и другие ва-
рианты : гарантированны й ко н т-
ракт на покупку своей продукции,
участие в финансировании исследо-
ваний и разработок, оплата расхо-
дов на подготовку к торгам и тш.
Эти примеры показы ваю т, как
м ож но изменить роль трех из че-
ты рех и гр о ко в в сети создания
стоимости. Lin заплатила, чтобы
ввести в игру еще одного покупа-
теля. Соке и Pepsi, конечно, охотно
заплатили бы HSC, согласись она на
роль второго поставщика. А Маккау
заплатил, чтобы вывести из игры
соперника (или заменяющего).
Следующий пример покажет, как
может выиграть компания, которая
выводит новых игроков на рынок
дополняющих продуктов.
Дешевые дополняющие. Компью-
теры — классическое дополнение
к ПО. Одно не может работать без
другого. Программисты не писали
бы программы, не будь подходящей
техники. А покупатели не приобре-
тут технику, пока не появится ПО.
Это замкнутый круг. Разорвал» его
все равно что ответить на вопрос:
что было раньше — курица или
яйцо? 3DO Company, производитель
I Harvard Business Review — Россия 91
Главный вывод теории игр гласит, что в игре куда
важнее смотреть с позиции аллоцентризма, то есть
с чужой точки зрения.
предыдущая страница 90 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 92 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст