В сентябре 1992 г ода GM и House-
hold Bank вы пустили кредитную
карточку G M Mastercard. Ее обслу-
живание владельцу ничего не сто-
ило, на нее начислялся маленький
годовой процент, и держатель по-
лучал бонус: 5% о т всех покупок
по этой ка р то чке (до $500 в год,
а всего не больше $3500) засчитыва-
лись при покупке или аренде нового
автомобиля G M . Это был звездный
час GM и Household: уже через ме-
сяц карточку приобрели 1,2 млн аме-
риканцев, через два года — 8,7 млн.
По про то за м , на долю владельцев
карточек GM в конечном счете при-
дется около 30%. розничных продаж
GM в Северной Америке.
По словам Хэнка Уида, гендирек-
тора программы, G M увеличивает
свою долю ры нка, отвоевывая по-
тенциальных покупателей у Ford
и других ком паний, то есть ведет
традиционную игру, при которой
победа одних означает поражение
других. Но вместе с тем в игру под
названием «продажа автомобилей»
программа внесла еще одно изме-
нение, менее явное. Она отм ени-
ла все прежние стимулы, которые
раньш е G M предлагала п о куп а -
телям. Теперь людям, которые не
приобрели кр е д и тн ую карточку
C.M — например, потому, »до соби-
рались купить «форд», — придется
больше заплатить за автомобиль
G M . Тем самым програм м а дает
возможность Ford поднимать свои
цены, а вслед за ней и самой GM
(не уступая Ford своих клиентов). То
есть выигрывают и G M , и Ford.
Если GM так хорошо все придума-
ла, что мешает другим компаниям
пойти по ее стопам ? Да, собственно,
ничто. Сначала, объединивш ись
с C itibank, подобную програм м у
предложила Ford. Затем настал че-
ред Volkswagen — вместе с MBNA
Corporation. Удариг ли это как-то по
C.M? Необязательно.
Подражание — самая искренняя
форма лести; но в бизнесе это сом-
нительный комплимент. Учебники
по стратегии учат: если то, что де-
лаете вы, могут повторить другие,
вам на этом не заработать. Некото-
рые авторы идут еще дальше, они
утверждают, что бизнес-стратегию
вообще нельзя разглашать, иначе
все бросятся ее копировать, и ком-
пании не видать прибыли.
И все же сторонники этой точ-
ки зрения ош ибаю тся: подража-
ние не всегда плохо. Да, коль ско-
ро конкуренты воспользовались
опы том G M , корпорации уже не
удастся перем анить столько п о -
купателей, сколько раньше. Тем
не менее ситуация выгодна G M .
Ford и Volkswagen, чтобы компен-
сировать затраты на ски д ки по
своим кредитным карточкам, тоже
отменили другие программы сти-
мулирования спроса. Значит, для
клиентов G M , а в основном они
не участвуют в программах Ford
и Volkswagen, цены на автомобили
этих компаний выросли. И теперь у
GM есть выбор: либо еще поднять
цены , либо сохранить вы сокий
спрос. Сейчас у трех корпораций
есть свои постоянные покупатели,
а значит, им незачем развязывать
ценовую войну.
Чтобы в полной мере оценить
результат появления кредитной
ка р то ч ки G M , надо обратиться
к теории игр. І Іросчитать все послед-
ствия этой программы невозможно,
не взглянув на ситуацию с алло-
центрических позиций. Главным
было понять, как на инициативу
G M откликнутся Ford, Volkswagen
и другие автопроизводители.
Для чего менять правила игры?
Чтобы вырваться вперед. Но ведь
стратегия GM помогла компании
Ford. Как же быть с этим? И н о г-
да стратегия «победа — пораже-
ние» действительно оказывается
предпочтительной. Но не всегда.
Суля по прим еру С.М, порой вы-
годнее всего общая победа. Как
ни странно, но иногда самый на-
дежный способ добиться успеха —
дать шанс преуспеть остальным.
У стратегии «победа — победа»
несколько плюсов. Во-первых, этот
принцип сравнительно мало осво-
ен, а потому более перспективен.
Во-вторых, раз вы не вынуждаете
всех остальных сдавать позиции,
то и они , скорее всего, не будут
особенно мешать вашим намере-
ниям. В-третьих, вы не провоци-
руете других игроков на ответные
мері»!, то есть новые правила игры
способствуют устойчивости рынка.
И наконец, если остальные игроки
станут подражать вашим инициа-
тивам, это не только не вредно, но
даже полезно для вас.
Чтобы проще было смотреть на
конкур е н ци ю с точки зрения со-
трудничества, мы предлагаем но-
вый термин — соконкурениия. Он
означает, что, формируя стратегию,
вы рассматриваете самые разные
варианты не только в духе «наша
победа — их поражение», но и вы-
годные всем. Важно держать их
в уме, потом у что победа за счет
потерь конкурентов часто приво-
дит к ответному удару. Достаточно
вспом нить распространенную —
и опасную — стратегию снижения
цен ради увеличения своей доли
ры нка. Она м ож ет дать преим у-
щество, но лишь временное: если
остальные тоже снизят цены, чтобы
вернуть себе утраченную долю рын-
ка, от ваших приобретений ничего
не останется. В результате на рынке
восстановится пре ж ни й расклад
сил, но при более н и зки х ценах.
Так разворачивается сценарий все-
общего поражения. Именно такая
ситуация сложилась в автомобиле-
строении к тому моменту, когда СМ
изменила игру.
Адам Бранденбургер (Adam М. Brandenburger) — профессор Гарвардской школы бизнеса (Бостон, штат Массачу-
сетс). Барри Нейлбафф (Barry J. Nalebuff) — профессор Школы управления Йельского университета (Нью-Хейвен,
штат Коннектикут). Авторы занимаются исследованиями и консалтингом в области теории игр и стратегии бизнеса;
в 1996 году вышла их общая книга «Competition».
88 Harvard Business Review - Россия
Май 2008
hbr russia.ru
предыдущая страница 87 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 89 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст