вкладывает в игру конкретный иг-
рок, если говорить о бизнесе? Что-
бы ответит!» на этот вопрос, надо
рассчитан» стоимость, создаваемую
всеми игроками, а затем исключить
этого игрока и посмотрен», какую
стоимость создадут остальные уже
без него. Разница и будет его добав-
ленной стоимостью. При неструкту-
рированном взаимодействии мак-
симум, что вы можете получить, это
свою же добавленную стоимость.
Из обоих принципов следует, что
нуж но изменить свое отношение
к игре. М ногие в игре руководству-
ются лиш ь своими интересами —
это эгоцентрическая позиция. Но
главный вывод теории игр гласит,
что в игре куда важнее смотреть с по-
зиции аллоцентризма, то есть с чу-
жой точки зрения. Чтобы заглянуть
вперед, а потом «обернуться назад»,
надо не просто поставить себя на
место прочих, но и попытаться ду-
мать как они. А ч тобы оценит!» свой
вклад в игру, нужно дума л» не о том,
что дадут вам другие, а о том, что
ладите им вы.
Осознав это, руководители смо-
гут вести игру, вы годную для их
компании. И если они будут играть
в свою игру, то приобретут больше,
чем действуя по инерции. Н апри-
мер, Nintendo полностью изменила
рынок видеоигр, когда стала конт-
ролировать разработку ПО для них.
Не менее громкий успех Sega тоже
объяснялся тем, что компания из-
менила игру, как, впрочем, и New
York Post Руперта Мердока: газета
показала все минусы ценовой вой-
ны, не развязывая ее в реальности.
BellSouth хорошо заработала, когда
вмешалась в сделку Крейга Маккау,
намеревавшегося приобрести Lin
Broadcasting. Н ужно активно пере-
страивать игру, а не просто играть
в ту, которая сложилась, — вот са-
мая надежная бизнес-стратегия.
Далее мы рассмотрим эти и другие
примеры. А начнем с истории о том,
как General Motors изменила систе-
му продаж автомобилей.
От стратегии -проигрыш —
проигрыш» к стратегии
«выигрыш — выигрыш»
Начало 1990-х годов осталось в ис-
тори и ам ериканского автом оби-
лестроения как время ж есткой
конкуренции. Новогодние бонусы
и скидки дилеров подрывали рен-
табельность отрасли. Стоило одной
ком пании объявить акц и ю — де-
нежны й подарок своим покупате-
лям к Новому году, остальным ниче-
го не оставалось, как сделать то же
самое. Хуже всего, что покупатели
привыкли к этим бонусам. Они уже
не хотели покупать машины «прос-
то так». Тем самым они заставля-
ли производителей снижать цены,
не дожидаясь конца года. Как разо-
рвать порочный круг? Где выход?
Его нашла General Motors.
hbr russia.ru
Май 2008
Harvard Business Review — Россия 87
предыдущая страница 86 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 88 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст