rt
ОРГИЙ
гигов
\
1о если анализ выявляетотсутствие такой связи, то ме-
неджеры пересматривают (или полностью переделы-
вают) хотя бы часть стратегии. Компании, постоянно
анализирующие ее эффективность с помощью таких
инструментов, как стратегические карты и система
сбалансированных показателей, собирают достаточно
данных для оценки и апробирования стратегии.
Рассмотрим пример Store 24, крупной сети универ-
самов Новой Англии. Здесь в 1998 году приняли новую
сграте» ию обслуживания потребителей — ее назвали
«Долой скуку!». Руководство Store 24 считало, что
сеть будет выгодно отличаться от себе подобных, если
создан в магазинах веселую праздничную атмосферу,
будет часто проводить конкурсы и рекламные акции.
Чтобы наглядно представить стратегию сотрудникам
и упростигь им переход на новые правила, в компании
составили стратегическую карту и сбалансированную
систему показателей эффективности. Но через два года
стало ясно, что новый курс не ведет в светлое завтра.
Отзывы покупателей и результаты опросов <|юкус-фупп
заставили руководство сети вернут ься к прежней стра-
тегии, правда, в улучтиенном варианте — ее «гвоздем»
стало быстрое и качественное обслуживание.
Факультетская команда Гарвардской школы бизне-
са (Деннис Кэмбелл, Ш рикант Датар, Сьюзан Калп,
В.Г. Н а р а й а н а н ), п о л уч и в квартал ьны е отчеты
85 магазинов Store 24, провела статистический анализ.
Исследователи хотели понять, могли ли руководите-
ли ком пании раньше распознать огрехи стратегии
«Долой скуку!». Изучение данных за первый год ее
реализации показало, что чем лучше она выполнялась,
тем хуже были экономические результаты магазинов.
Кроме того, оказалось, что на прибыль сильнее всего
воздействовали факторы, прямо не связанные со стра-
тегией, например квалификация менеджеров магази-
на, особенности местного населения и конкуренции.
Гели бы менеджеры Store 24 обратили внимание на эти
(и некоторые другие) простые связи, они бы еще годом
раньше поняли, что новая стратегия не оправдывает
ожиданий. Они бы увидели, что программа «Долой
скуку!» может принести успех, только если резко по-
высить квалификацию сотрудников всех магазинов,
а это никогда не окупится при типичной для рознич-
ных магазинов 200-процентной текучести кадров.
Новые стратегии. Выездное совещание по стратегии
дает руководству прекрасную возможность обсудить
идеи менеджеров и рядовых сотрудников подразде-
лений. Генри М инцберг и Гэри Хэмел считают, что
самые смелые идеи рождаются внизу. Однако не все
следует внедрять; руководство еще должно решит ь,
что принять и принимать ли вообще.
Если, основываясь на анализе внутренних данных,
ко н ку р е н тн о й среды и предлож енны х сотруд ни-
кам и идей, руководство реш ит изм енить сушест-
I
вую щ ую стратегию , оно дол ж но скорректировать
стратегическую карту и сбалансированную систему
показателей эффективности. С этого начнется новый
цикл стратегического планирования и реализации
стратегии: с новыми целями, инициативами, опера-
ционными планами и планами продаж, уточненными
приоритетами модернизации процессов, обновлен-
ны м и требованиям и к квалиф икации персонала
и исправленным финансовым планом. Соответствен-
но новым планах» будет определена периодичность
совещаний по операционным и стратегическим воп-
росам, а также выездных совещаний по апробации
и корректировке стратегии.
Все менеджеры знают, как трудно увязать кратко-
срочные операционны е интересы и долгосрочные
стратегические цели. Но делать это приходится снова
и снова — в этом суть профессии. Вот что сказал нам
директор по стратегии компании из списка Fortune 20:
«Если у вас лучшее в мире производство и вы довели
до совершенства все ваши процессы, но руководство не
указывает цель и не корректирует курс, то вы, конечно,
можете добиться успеха, но только случайно». Точно
так же компания может разработать лучшую в мире
стратегию, но ничего не получится, если руководите-
ли не сумеют на ее основе составить операционные
планы, выполнить их и выйти на запланированные
показатели.
Менеджеры, которые последуют представленным
в этой статье реком ендациям , создадут цельную
систем у управления. О на пом ож ет им поставить
четкие стратегические цели, выделить необходимые
для их достижения ресурсы, установить очередность
и приоритетность операционной деятельности, быст-
ро распознать ее краткосрочны е и стратегические
последствия и. если необходимо, скорректировать
стратегические цели. Замкнутая система управления
позволяет менеджеру одноврем енно работать на
стратегию и управлять операционной деятельностью,
сглаживая присущие им противоречия.
^
Ч
hbr-russ'ci.ru
Май 2008
Harvard Business Review — Россия 83
предыдущая страница 82 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 84 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст