Осваиваем систему управления
с клиентами». На остальные вопросы совет потратил
в среднем по пять минут. Участники совещания заранее
изучили данные и потому готовы были обсуждать проб-
лемы и предлагать конкретные действия. Гендиректор
задавал вопросы, направлял дискуссию в нужное русло
и следил за регламентом. Координатор вел протокол.
На совещаниях HSBC Rail анализируют, как выполня-
ется стратег ия, какие проблемы возникают и почему,
как их реш ить и кто будет отвечать за достижение
поставленных целей. Здесь не задаются вопросом
о правильности стратегии и не корректируют ее (хотя
такое возможно при особых обстоятельствах). Для э то т
существует последний этап.
< С
Апробация и корректировка
k v J стратегии
Время от времени менеджеры замечают, что какие-то
предположения, на которых строилась их стратегия,
ош ибочны или устарели. В этом случае нуж но тща-
тельно пересмотреть и скорректировать стратегию,
а заодно понять, достаточно ли будет небольших изме-
нений или ее нуж н о полностью переработать. Такие
решения обычно принимаю т на выездном совещании'
по разработке стратегии (описано в главе «Этап 1»).
Тем самым замыкается петля цикла управления. Для
Рассмотрим опыт одного крупного нью-йоркского
банка с прибыльным ассортиментом срочных и бес-
срочных вкладов. Анализ средней рентабельности
показал, что прибыльны все вкладчики, на счету кото-
рых лежит свыше $25 тысяч, поэтому банк развернул
мощную кампанию по привлечению таких клиентов.
О днако, когда кам пания уже шла полны м ходом,
банк, чтобы рассчитать стоим ость обслуж ивания
и рентабельность всех счетов, провел более детальное
исследование распределения затрат. И тут выяснилось,
что 35% вкладчиков, на которых распространялось
новое предложение, нерентабельны, причем из-за них
совокупные убытки банка превышали $2 млн. Невы-
годные клиенты присутствовали в каждой категории
вкладов — вплоть до $1 млн. Трудно было поверить,
что и они могут быть невыгодными. Но дальнейший
анализ показал, что такие клиенты осуществляли
операции главным образом в филиалах (стоимость об-
служивания гам самая высокая) и держали основную
часть средств во вкладах, малоприбыльных для банка.
К счастью, банк заметил эту стратегическую ошибку,
прежде чем новая программа набрала обороты.
В
Разумеется, это не значит, что нуж но избавляться
от невыгодных клиентов или продуктов. Компании
находят разные способы — модернизация процессов,
N
I
/
/
Компании едва выполняют квартальные планы, но не успевают думать
о том, как изменить стратегию, чтобы найти новые источники роста,
или как разорвать круг краткосрочных финансовых потерь.
выездного совещания нужны дополнительные данные:
результаты анализа экономических показателей по
продукции и клиентам, статистического анализа кор-
реляции между разными показателями эффективности
стратегии, обзора возможных вариантов новой страте-
ш и , появившихся уже после последнего совещания.
Отчет о прибыльности и издержках. Прежде чем
пересматривать свою стратегию, компания должна
проанализировать экономические результаты, а для
этого — изучить отчеты по распределению затрат,
показывающие доходы и убытки по каждому виду
продукции, клиенту, сегменту рынка, каналу
дистрибуции и региону. Тогда руководите-
ли увидят, удачна или нет реализуемая
стратегия, и пойм ут, как сократить
долю убыточных операций и увели-
чит!. — прибыльных.
82 Harvard Business Review
Россия
Май 2008 i hb
і
t
I
изм енение ценовой п о л и ти ки , новые пр и н ц и п ы
взаимоотношений с партнерами, например с постав-
щ иками, — чтобы снизить (или вообще устранить)
потерн от нерентабельных продуктов или клиентов,
как только их распознает надежная система оценки
рентабельности.
Статистический анализ. Организации, особенно те,
в составе которых много однотипных производствен-
ных подразделений, м огут определять соотношение
стратегических показателей методом статистического
анализа. С его помощ ью легко выявить
и рассчитать корреляцию между ин-
вестициями, скажем, в обучение
персонала, в новую ИТ-систе-
му или в расш ирение круга
п о сто я н н ы х п о куп а те л е й ,
и финансовыми результатами.
предыдущая страница 81 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 83 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст