совещания, нельзя полноценно обсудить все задачи,
мероприятия и инициативы по стратегической карте
и системе показателей. Решение пришло позже, когда
мы разработали концепцию стратегических тем: нужно
подробно обсуждать одну-две стратегические темы.
И м енн о так поступаю т в HSBC R ail, ком пании ,
которая покупает, сдает в лизинг и ремонтирует ло-
комотивы и вагоны. На ежемесячные 2,5-часовые сове-
щания собирается стратегический совет: гендиректор,
глава финансового департамента, начальники отделов
обслуживания клиентов, продаж, кадров и топ-ме-
неджер, отвечающий за реализацию стратегии — он
перед каждым совещанием сводит воедино все данные
о досгижении стратегических показателей. На основе
этих данных составляют ежемесячный отчет, разбитый
на несколько разделов — по каждой стратегической
теме. Для всех разделов составляются стратегические
карты темы, перечисляются задачи, цели и инициати-
вы, причем блоки окрашены зеленым (реализовано),
желтым (реализуется, но требует внимания высшего
руководства) или красным (не реализуется и требует
вним ания руководства для реш ения кр и ти че ски х
проблем). В каждом разделе также приводятся оценки
и комментарии ответственных за тему сотрудников,
сообщается обо всех производственных проблемах
и перечисляются предложения по их устранению.
На совещании подробно разбирают одну, максимум
две стратегические темы. Кроме того, в повестку дня
вне очереди включают одну проблему, требующ ую
срочного вмешател!лтва. Заседание стратегического со-
вета HSBC Rail, состоявшееся в феврале 2007 года, было
типичным обзорным совещанием (см. врезку «Пример-
ная повестка дня обзорного совещания по стратегии»).
Сначала координатор по стратегии рассказал, какие
пункты из плана предыдущ его месяца выполнены,
а какие еще выполняются. Затем гендиректор сделал
краткий обзор стратегической карты HSBC Rail, уже
помеченной цветом, и изложил свеч: понимание ситуа-
ции. После этого участники почти час подробно обсуж-
дали стратегическую тему «Управление отношениями
ПРИМЕРНАЯ ПОВЕСТКА ДНЯ ОБЗОРНОГО СОВЕЩАНИЯ ПО СТРАТЕГИИ
Время
Расписание
Детали
Регламент
Ответственный
10:10
Выполнение по
ставленных задан
Обзор
5 минут
Пол (координатор по стратегии)
10:15
Общий обзор
Обзор стратегических карт
Обзор ключевых вопросов
Обзор инициатив
Обзор показателей
10 минут
Питер (генеральный директор)
10:25
Обсуждение страте-
гической темы
Отношения с клиентами
60 минут
Боб (директор по продажам и отношениям
с клиентами)
11:25
Перерыв
5 минут
11:30
Краткое изложение
темы
Анализ и рост
5 минут
Ник (дирентор по развитию)
11:35
Краткое изложение
темы
Эффективность
капиталовложений
5 минут
Дэвид (финансовый директор)
11:40
Краткое изложение
темы
Качество выполнения
платюв
5 минут
Роберт(директор
по обслуживанию клиентов)
11:45
Срочный вопрос
Проблемы с ресурсами
30 минут
Дэвид (финансовый директор)
12:15
Подведение итогов
Информационный
бюллетень
10 минут
Питер (генеральный директор)
12:25
Подведение итогов
Обмен мнениями
5 минут
12:30
Выполнение по
ставленных задач
Уточнение плана действий
5 минут
Питер (генеральный директор)
12:35
Прочее
Пол (координатор по стратегии)
Следующее
совещание
18.04.2007. Обсуждение темы эффективность капитала
hbr-russia.ru
Май 2008
Harvard Business Review — Россия 81
предыдущая страница 80 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 82 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст