Осваиваем систему управления
П о д о б н о C o n n e r, м н о ги е о р га н и за ц и и , в то м числе
госуд арственны е, н а деле узн аю т, ч то такое за ко н Гре-
ш ем а («Х уд ш ие д е н ь ги вы те сн я ю т и з о б ращ ения л у ч -
ш ие») п р и м е н и те л ьн о к совещ аниям на вы сш ем уровне:
о б с у ж д е н и е н ы н е ш н е й п л о х о й с и ту а ц и и н е и з б е ж н о
вы тесняет р а зр а б о тку хо р о ш е й стр а те ги и . П оп а в в эту
л о вуш ку, к о м п а н и и п р евращ аю тся в этаки х х р о м о н о -
ж е к: со с кр и п о м в ы п о л н я ю т квартал ьны е пл ан ы , н о не
усп е в а ю т д ум а ть о т о м , ка к и зм е н и ть стратегию , чтобы
н а й ти новы е и с т о ч н и ки роста или ка к разорвать п о р о ч-
н ы й к р у г кр а тко с р о ч н ы х ф инансовы х потерь. А н а л и ти -
к и , и н в е сто р ы и ч л е н ы совета д и р е кто р о в н а ч и н а ю т
с о м н е в а л с я в пр о ф е сси о н а л и зм е руководства.
М ы ж е счи та е м , ч т о слабы е э к о н о м и ч е с ки е резуль-
таті.! к о м п а н и и о б ъ ясн яю тся нед остаткам и ее систем ы
управл ения, а не б езграм отн остью ил и леностью менед-
ж еров. П од си стем ой управления мы поним аем методы,
ко то р ы м и ко м п а н и я пользуется, что б ы разрабаты вать
с тр а те ги ю , на ее о с н о в е вы стр а и ва ть о п е р а ц и о н н у ю
деятельность, сл едить за их эф ф ективностью и воврем я
и х ко р р е к т и р о в а т ь . Н о м а л о к т о ум е е т д е н ь за д нем
р е а л и зо в ы в а ть с т р а т е ги ю : со гл а с н о и ссл е д о в а н и я м
по сл е д ни х 25 л е ї о т 60 д о 80% ко м п а н и й н ед отягиваю т
д о за д а н н ы х показател ей .
П р е д о тв р а ти т ь н е в ы п о л н е н и е п л ан а м о ж н о , если
созд ать з а м к н у т у ю си с те м у у п р а в л е н и я (см . в р е зку
« З а м кн ута я си сте м а упр а вл ен и я увязы вает стр а те ги ю
и о п е р а ц и о н н у ю д е яте л ьн о сть» ). П етлеобразная сис-
тем а с о с то и т и з п я т и эл е м е н то в -э та п о в : р а зр а б о тка
стр а те ги и с п о м о щ ь ю р а зн о го рода и н стр ум е нто в, п р о -
цедур, пр и ко то р о й учиты вается миссия ко м п а н и и , курс
ее р а зв и ти я и ее ц е н н о с ти ; а н а л и з сил ьны х и слабых
сто р о н о р га н и з а ц и и , ее в о зм о ж н о с те й и р и с ко в (так
н а зы в а е м ы й S W O T -ан ал и з); уп р а в л е н и е , о р и е н т и р о -
ва н н о е на со зд а н и е а кц и о н е р н о й сто и м о сти ; п о з и ц и -
о н и р о в а н и е ; опр ед е л ен и е о с н о в н о й д еятельности для
р а зр а б о тки с т р а т е ги и . К огд а с тр а те ги я сф о р м ул и р о -
вана, о п р е д е л яю тся ко н к р е т н ы е цели и и н и ц и а ти в ы ;
п р и этом и с п о л ь зу ю тс я д р у ги е и н с тр у м е н ты (ка р ты
стр а те ги и , сб а л а нси р о ва нн а я систем а показателей эф-
ф е кти вн о сти ) и за пуска ю тся д р уги е процессы . Н ачиная
реа л и зо вы ва ть с тр а те ги ю , ко м п а н и я п р и в я зы в а е т ее
к о п е р а ц и о н н о й д е яте л ьн о сти с п о м о щ ь ю тр е тье го на-
бора и н стр ум е н то в и процессов (управление качеством
и б и зн е с -п р о ц е с с а м и , р е и н ж и н и р и н г, схем ы бизнес-
процессов, скользящ ее про гно зи р о ва ни е , ф у н кіш о н а л іг
н о -с го и м о с тн о й а н а л и з затрат, распред еление затрат
на основе ви д о в д е яте л ьно сти , д и н а м и че ско е б ю д ж е -
ти р о ва н и е ). П о х о д у р еал изац ии стратегии м енедж еры
п о с т о я н н о а н а л и з и р у ю т д а н н ы е — о п е р а ц и о н н ы е
и в н е ш н и е , ка саю щ иеся ко н к у р е н т о в и бизнес-среды .
И н а ко н е ц , о н и п е р и о д и ч е ски о ц е н и в а ю т и к о р р е к т и -
р у ю т с тр а те ги ю , о б н о в л яя ее и о тка зы в а я сь о т всего
у с т а р е в ш е го и л и о ш и б о ч н о го ; с э т о го н а ч и н а е т с я
следую щ ая петля систем ы уп р а вл ен и я .
Такая систем а требует б е р е ж н о го об ращ ения. Часто
сб о й п р о и с х о д и т в с а м о м н а ч а л е , ко гд а к о м п а н и я ,
утве р д и в о б щ у ю с тр а те ги ю , не м о ж е т сп у с ти ть ее на
зе м л ю — определить ко н кр е тн ы е цели и задачи, п о н я т-
ны е менедж ерам среднего и н и зш е го звена. Н о успех не
гарантирован, даж е если это удается сделать. Р уководи-
тели п о р о й не учи ты ва ю т, ч то и н стр ум е н ты , благодаря
ко т о р ы м не п р е кр а щ а е тс я п о в се д н е в н о е с о в е р ш е н -
ствование, не соответствую т эти м ф о р м а л и зо в а н н ы м
задачам. И л и , к а к в C onner, на о д н о м со ве щ а н и и пы та-
ю тся об суж д а л , и пр о и зво д стве н ны е , и стратегические
вопросы , из-за че го обры вается петля — она рвется на
месте анал иза и к о р р е кт и р о в к и стр а те ги и .
Н и ж е , о п и с ы в а я с т р у к т у р у и ф у н к ц и о н и р о в а н и е
систем ы стр а те ги ч е с ко го п л а н и р о в а н и я , и сп о л н е н и я
запл ан и р о ва н н ого , п о с то я н н о го анал иза и устранени я
о ш и б о к ,
MI.I
будем о тта л ки ва ться о т со б ств е н н ы х ис-
сл ед ован ий и о п ы та ко н сул ь ти р о в а н и я о р га н и за ц и й .
М ы р а сска ж е м , к а к и м и и н с т р у м е н т а м и м е н е д ж е р ы
м о гу т пользоваться на ра зн ы х этапах (см . в р е зку « И н -
с тр у м е н т а р и й си сте м ы у п р а в л е н и я » ). М ы п о ка ж е м ,
ка к и н те гр и р о в а ть их в систем у, ко то р а я связы вает в о -
е д и н о стр а те ги че ско е и о п е р а ц и о н н о е уп р а вл ен и е .
т
1
Разработка стратегии
Ц и кл уп р а в л е н и я н а чи н ае тся с у гв е р ж д е н и я страте-
ги и . О б ы чн о это п р о и схо д и т на е ж е го д н ы х вы ездны х
д в у х -т р е х д н е в н ы х с о в е щ а н и я х : р у к о в о д с т в о л и б о
п о д п р а в л я е т с у щ е с тв у ю щ у ю с т р а т е ги ю (п о н а ш е м у
о п ы ту, ее п о л е зн ы й « с р о к д е й стви я » о т тр е х д о пяти
л е т), л и б о пре д ста в л яе т н о в у ю — ее о б с у ж д а ю т на
д вух т а ки х со ве щ а н и ях. П р е ж д е в се го р у ко в о д и те л и
д о л ж н ы провести ревизи ю пр е д по л ож е ни й , на которы х
основана стратегия, заново пр о ан а л и зи р о ва ть п о л о ж е -
ни е к о м п а н и и и ее ко н к у р е н т н о е о кр у ж е н и е . Н о в ую
стр а те ги ю п р и н и м а ю т после л е та л ьн о го и зуче н и я с и -
туации. О б ы чн о в совещ аниях уча ствую т ге н д и р е кто р ,
то п-м енед ж еры , р уко во д и те л и бизнес-под разд ел ений
и ф илиалов ко м п а н и и , ведущ ие специалисты . П овестка
д ня в кл ю ча е т н е ско л ь ко вопросов.
К а ки м б и зн е со м м ы за н и м а е м с я и за ч е м ? ^ г о т в о п -
рос заставляет м енедж еров сф орм улировать стр а те ги ю
в сам ом о б щ е м виде. Н о вначал е о н и д о л ж н ы д о го в о -
риться о цели
(м и с с и и )
ко м п а н и и , ее б уд ущ и х резуль-
татах
(к о н ц е п ц и я р а з в и т и я )
и ко м п а се , п о ко т о р о м у
м о ж н о будет на пр а вл ять ее д е й ств и я
(ц е н н о с т и ).
Р оберт К а п л а н (R obert S. Kaplan; [email protected] hbs.edu) — проф ессор Гарвардской ш колы бизнеса (Бостон. США). Д э в и д
Н о р то н (David Р. N orton; [email protected] bscol.com ) — основатель и директор Palladium group (Линкольн, штат М ассачусетс);
авторы кн и ги -The E xecution P rem ium : L inking S trategy to O perations fo r C om petitive A dvantage-.
70
H arvard B u sin e ss Review — Россия
М ай 2 0 0 8 I hbr ru ssia .ru
предыдущая страница 69 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 71 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст