СИТУАЦИЯ I Комментарии
Сергей М иха й л о в,
генеральный директор ООО
•<
Управляющая компания
Промышленно<п1роительг
ного банка
»
О
чевидно, что корень проблем хол-
динга «Триус» — в низком уровне
корпоративного управления.
Ю риди-
ческие аспекты происш едш его в тексте
почти не освещены, но очевидно, что
ничего подобного не случилось бы, если
бы в «Триусе» был налажен долж ны й
контроль за состоянием активов. Д ля
этого, в частности, нуж но было передать
ведение реестра акционеров независи-
мому специализированном у регистра-
тору, который бы регулярно отправлял
в холдинг вы писки из этого реестра.
Кроме того, следовало бы ограничить
право генерального директора «Чурфар-
ма» распоряжаться активами. Крупные
сделки и сделки с заинтересованностью
должен был контролировать совет д и -
ректоров, состоящ ий из руководителей
разных подразделений холдинга.
Не бы ло в «Триусе» и эф ф ективного
контроля за работой «Чурфарма». Приве-
ду такой пример: впервые встретившись
с Володиным, Карпунов говорит о жест-
кой политике в области назначений,
о том, что генеральный директор комби-
ната не может привести ни финансового
директора, ни главного бухгалтера. Тем
не менее через год Володин спокойно
докладывает: «.
..первы й ф инансовый
директор оказался тугодумом, это нас не-
много задержало. Заменили мы его, уже
директора. Создается впечатление, что,
принимая реш ения,он неправильно рас-
ставляет приоритеты и упускает из виду
важные детали. Н азначив на пост руко-
водителя подконтрольною предприятия
незнаком ого ему в общ ем-то человека,
Карпунов совершил фатальную ошибку.
Он должен был понимать, что, доверяя
управление только что приобретенны м
региональным комбинатом ставленнику
местной администрации, он предостав-
ляет ему массу возм ожностей для не-
добросовестного поведения. И в такой
ситуации, вместо того чтобы усилить
надзор, он, напротив, пустил все на са-
мотек. Впрочем, в потере контроля над
«Чурф армом» едва ли м ож но обвинять
одного Карпунова — все-таки система
корпоративного управления находится
в руках не только генерального директо-
ра, но и собственников.
Таким образом, ответить на традици-
онны й вопрос «кто виноват?» в данном
случае довольно просто. Вопрос «что
делать?» — гораздо сложнее. Поскольку,
повторюсь, ю ридических подробностей
в статье очень мало, единственное, что
м ож но посоветовать руководству «Триу-
са». — это нанять хорош их юристов, спе-
циализирую щ ихся на противодействии
рейдерским атакам. Возможно, им удаст-
ся собрать достаточную доказательную
Вероятно, Карпунов неплохой специалист по продажам,
но к тому, чтобы единолично отвечать за все аспекты
деятельности комбината, он определенно не готов.
третий месяц новый человек — не нара-
дуюсь. сообразительный.
..» И Карпунов
никак не реагирует на эту инф ормацию.
В целом, у меня возникают серьезные
сомнения в проф ессиональной пригод-
ности Карпунова. Вероятно,он неплохой
специалист по продажам, но к тому, что-
бы единолично отвечать за все аспекты
деятельности бизнеса перед собствен-
никам и, он не готов. Я считаю, что Кар-
пунов не подходит на роль генерального
базу для суда. Впрочем, как показывает
современная российская практика, пово-
дов для оптим изм а у Карпунова и собст-
венников бизнеса немного. А вот выво-
ды из случивш егося сделать, безусловно,
нужно. И прежде всего необходимо нала-
дить корпоративное управление на тех
предприятиях, которые пока еще оста-
ются под контролем холдинга. И, на мой
взгляд, заниматься этим должен уже не
Карпунов.
34 Harvard Business Review — Россия і Май 2008 I hbr-russta.ru
предыдущая страница 33 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 35 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст