Рио-де-Жанейро, М осква и Абу-Даби,
где цены на недвижимость премиум-
класса будут подниматься с увеличе-
нием спроса.
Если н уж н о , сдвиньтесь в сторону.
И ногда соседство с армией турис-
тов в центрах популярны х городов
окажется чересчур накладным
и нецелесообразным. Что толку раз-
мещаться в городе, где практически
невозм ожно поймать такси, найти
место в отеле или ресторане. Лучше
переехать на окраину, где есть необ-
ходимая инф раструктура. И ли даже
принять участие в создании новых
деловых зон (вроде района Дефанс
в П ариже или Рестона в пригороде
Ваш ингтона) при поддержке местных
органов власти. Сейчас как раз самое
время развивать подобные районы
вокруг перегруженны х городов.
Пара м илл иардов путеш ествен-
ников, которы е попол нят ряды
туристов, создадут не только массу
проблем , но и массу возм ожностей
для предприним ателей. Удастся ли
ком пани ям воспользоваться этими
возм ож ностям и, зависит от того,
какие меры о ни прим ут прежде,
чем в Н ью -Й орк станут пускать
по входны м билетам.
П о л Н у н с (P a u l F. N unes; paul.
[email protected] accenture.com )
ст арш ий
н а учн ы й со т р уд н и к И н ст и т ут а
эф ф ект ивного бизнеса ко м п а н и и
A ccenture (Б ост он). М а р к С п е л м а н
(M a rk S pelm an; m ark.spelm [email protected]
accenture.com ) — уп р а вл я ю щ и й
д и р е кт о р ст рат егического подразде-
л е ни я A ccenture (Л о н д о н ).
ЛЮДИ
Думаете, вы
умеете слушать?
ПАТРИК БАРУЛЙЗ. ШОН МИАН
Н а ча л ьн и к: П очем у Д ж анет уходит?
С о тр уд н и к: Ей уж е давно тут
не нравится.
Н а ча л ьн и к: П очем у ж е она мне
ничего не сказала?
С о тр уд н и к: О на пыталась.
Подобные диалоги не редкость. По-
чему руководители часто пропускаю т
м им о уш ей то, что им неприятно?
Потому, что они переоценивают свою
способность адекватнс воспринимать
неприятны е новости.
П ри комплексной аттестации
самые высокие баллы начальники,
как правило, ставят себе сами —
коллеги обы чно оценивают их ниже
по больш инству показателей эффек-
тивности. Это касается выполнения
как конкретны х обязанностей (напри-
мер, «Своевременно предоставляет
подчиненны м новую инф ормацию»),
так и управленчес-
ких ф ункций в целом
(например. «Во всех от-
нош ениях эффективный
руководитель»). Самую
высокую оценку началь-
ники обы чно получают
от своих руководителей, чуть хуже
отзываются о них подчиненные,
а самые их суровые критики —
равные по полож ению сотрудники.
Наше исследование — оно осно-
вано на проведенном Personnel
Decisions International опросе
четырех тысяч руководителей
ам ериканских ком паний из разных
отраслей — вы явило еще одну
важную закономерность. О казыва-
ется, разрыв между самооценкой
менеджеров и восприятием их
окруж аю щ им и особенно велик, когда
речь идет о способности приним ать
негативную инф орм ацию (в опрос-
нике бы ло два пункта: «Поощ ряет
окруж аю щ их откры то высказывать
свою точку зрения, даже противопо-
ложную » и «И скренне интересуется
проблем ам и других»).
Чем объясняется такая разница?
Прежде всего тем, что начальники,
как правило, переоценивают свою
готовность и умение восприни-
мать тревож ную инф орм ацию
и в то же время не вполне понимают,
как сильно разница в положении
мешает подчиненны м говорить
с ни м и начистоту. Д ругим и слова-
ми, руководители часто невольно
показывают, что не хотят вникать
в проблемы, — они либо меняют
тему, либо вовсе уходят от разговора.
В результате подчиненны е осторож-
нее ф ормулирую т свои мысли.
К чем у приводит такая двусторон-
няя цензура, хорош о известно. Наше
исследование подтверждает, что
при подобной избирательности
у начальников ф ормируется иска-
ж енная картина происходящ его.
Это, конечно, не м ож ет не отра-
зиться на их действиях и реш ениях
В результате они своим и руками
возводят барьер, препятствую щ ий
доверительным взаим оотнош ениям
с коллегам и и подчиненны м и. От-
городивш ись ото всех,
начальники пропустят
не только важ ную и н -
ф орм ацию негативного
характера (наприм ер,
о низком качестве това-
ров или услуг),
но и конструктивны е идеи: лю ди не
будут их высказывать, опасаясь, что
их инициативу восприм ут как кри-
тику. Н ачальники долж ны осознать,
что о ни совсем не так откры ты, как
им кажется, что они предпочитаю т
избегать неприятны х известий. Им
не м еш ало бы посм отреть на себя
со стороны : не посылают ли они
подчиненны м сигналы , предупре-
ж даю щ ие, что надо тщ ательно ф иль-
тровать инф орм ацию .
М ногие организации уже проводят
опросы сотрудников и выявляют
факторы, препятствую щ ие обмену
инф ормацией. Чтобы получить
объективную картину, мы советуем
проводить ком плексную аттестацию
по методу 360-градусной оценки.
Это позволит получить полные
и непредвзятые данны е о каждом
сотруднике — от них руководителям
будет трудно отмахнуться.
П а т р и к Б а р у а й з (P a trie Barwise,
pborw [email protected] london.edu) — профессор
Л о ндо нско й бизнес-ш колы, спе ц и а -
лист по уп р а вл е н и ю и м аркет ингу.
Ш о н М и а н (Sean M eehan; m [email protected]
im d .ch ) — проф ессор бизнес-ш колы
IM D (Л озанна , Ш вейцария), спе ц и а -
л и ст по м а р ке т и н гу и упр а вл е ни ю
реф орм ам и.
Руководители своими
руками возводят барьер,
препятствующий дове-
рительным взаимоотно-
шениям с коллегами
и подчиненными.
hbr-russa.ru
Май 2008
Harvard Business Review - Россия
21
предыдущая страница 20 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 22 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст