чтонового?^
но и в Лас-Вегасе и в Диснеевском
парке Epcot center в Орландо.
По венецианским каналам м ож -
но проплы ть в М акао — в отеле
Venetian Resort and Casino площ а-
дью около квадратного километра,
на постройку которого бы ло потраче-
но $2,4 млрд. А наскальны ми рисун-
ками из палеолитической пещеры
Ласко (Ф р а н ц и я) полюбоваться
в м узейном комплексе «Ласко-2»
в 200 метрах от самой пещеры.
На новое место м ож но перенести
не только архитектурные шедевры
и исторические памятники, но и
разного рода учреждения. Поэтому
если не все путеш ественники могут
попасть к вам, идите к ним сами.
К примеру, музей Гуггенхайма раньше
был достопримечательностью Нью-
Йорка, а сейчас откры л свои ф илиа-
лы в Бильбао, Венеции, Берлине
и Лас-Вегасе; в его дальнейш их
планах — Азия, Латинская Америка
и Ближ ний Восток. Точно так же дей-
ствуют и бизнес-школы. Скажем, ш ко-
ла менеджмента Kellogg при Северо-
Западном университете предлагает
программы M BA для руководителей
в Израиле, Германии, Китае и Канаде.
У м н оги х ко м п а н и й появится
шанс воспользоваться «деф ицитом
достоприм ечательностей» — насто-
ящ их или воссозданны х — и расту-
щей ж аж дой лю дей со всего мира
увидеть их своим и глазами. Но
в этом тесном и изм енчивом мире
им придется побороться за место
под солнцем . И тут им предстоит
вы брать одну из двух стратегий.
З айм ите место пока не поздно.
Открывать представительство в бур-
лящем деловом центре вроде Лондо-
на, Нью-Йорка и Токио очень дорого,
но часто без этого не обойтись: вам
придется держать здесь свой персо-
нал и общаться со здеш ними кли-
ентами, то есть самим соперничать
с туристами в борьбе за ограничен-
ные ресурсы этих городов. Отвоевать
себе пространство ком пании должны
уже сегодня. А поскольку в мире появ-
ляются новые экономические центры,
нуж но быстро разворачиваться и в та-
ких растущих мегаполисах, как Пекин,
Лучший совет в моей жизни
Вильям Томпсон, генеральный директор PIMC0
1975 году я начал работать в Salomon Brothers, и вскоре мне удалось вер-
нуть компании некогда весьма выгодного клиента — огромную органи-
зацию, которая практически перестала сотрудничать с нами. Я проявил
настойчивость и добился успеха, немало удивив окружающих и лаже самого
себя. Меня в конторе никто не знал, и мне, конечно, хотелось показать себя во
всей красе и заслужить признание начальника. Партнер компании и директор
чикагского офиса, он был человеком харизматичным (ради таких подчиненные
готовы лезть из кожи вон), хотя и безапелляционным — у него обо всем было
свое мнение, и. если ты ошибался, он обязательно тебе это указывал. Вернув
прибыльного клиента, i оказался на хорошем счету — но однажды произошло
ужасное.
Некий крупный инвестор неожиданно для нас сам приобрел на бирже колос-
сальное количество ценных бумаг нового выпуска. Это было как гром среди яс-
ного неба. Тот, кто в нашем банке вел этого клиента, нс иначе как заснул: он
должен был постоянно поддерживать с ним контакт, узнать о его намерениях
и привлечь нас к этой сделке. Помню, в то утро я сидел в операционном зале.
Вокруг мигали компьютеры, стоял страшный гвалт, наш генеральный яростно
выкрикивал команды в громкоговоритель, а мы метались от стола к столу так,
словно вот-вот должен был обрушиться потолок. Я молил Бога, чтобы этот та-
инственный инвестор не оказался моим драгоценным клиентом — но увы.
.. Вот
так моя карьера резко пошла под откос: я рухнул с небес на землю. Это было
ужасно, я публично осрамился и чувствовал себя полным идиотом.
Словно в тумане я подошел к окну нашего офиса на 42-м этаже и уставился
вниз. Я понимал, что произошла катастрофа и что мне никогда не вернуть дове-
рия. Тут подошел начальник.
— Как думаешь, почему все так переживают? — спросил он.
— Потому что я прозевал сделку? — хрипло отозвался я. — Подвел банк?
— Нет, — твердо ответил он. — Просто мы впервые проиграли. Но месяц на-
зад у нас вообще нс было шансов на победу. Эту партию гы пропалил, но без
тебя мы бы се никогда и не начали.
Всю следующую неделю мой начальник обьяснялся с высшим руководством.
Но когда шесть лет спустя я выбился в партеры , мой таинственный инвестор
был уже одним из самых прибыльных клиентов фирмы.
Для сферы финансовых услуг, а здесь всех в первую очередь шпересуют квар-
тальная прибыль и текущий курс акций, поступок моего начальника был совер-
шенно невероятным. Нэ именно так должны себя вести руководители, которые
дорожат талантливой молодежью. Когда одаренный сотрудник, особенно нови-
чок. вдруг оступается, нужно нс только простить ему ошибку, но и поддержать
его, вернуть ему уверенность в своих силах. Как показывает мой опыт, из тех.
кто не учится на своих ошибках, ничего хорошего не получается. Человека та-
лантливого всегда мучгют сомнения. Совершив промах, он может навсегда ра-
зочароваться в себе, решить, что его успехи были случайностью, и отказаться от
рискованных шагов, которые раньше приносили успех. Руководители не долж-
ны допускать этого.
Я разделяю своих сотрудников по возрасту. Мои непосредственные подчинен-
ные — люди весьма зрелые и опытные, они редко ошибаются или, в крайнем
случае, умеют вовремя выровнять крен. Поэтому мы особенно зорко следим за
звездной молодежью. Если они пропускают удар, то я говорю им: «Ребята, вы
лучше всех». Я прошу старших сотрудников бережно относиться к своим тала»гт-
ливым подчиненным. От того, что вы им скажете в сложной ситуации, порой
может зависеть вся их дальнейшая карьера.
(записала Дзйзи Даулинг)
20
Harvard Business Review — Россия
М ай 2008 і hbr-russia.ru
предыдущая страница 19 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 21 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст