ПИСЬМО РЕДАКТОРА
Урок лидерства
О С Т 'Е Д С Т В Е Н Н Ы Е Л И Д Е Р Ы Н С
МОГуТ
создавать великие компании. Без
6ол|.шого количества сильных ди-
намичных организаций трудно рассчитывать на
экономическое процветание страны. Сегодня нам как
никогда нужны пассионарии. Но откуда им взяться? За-
коны и чиновничьи правила таковы, что, не нарушая их,
в бизнесе невозможно шагу ступить, предприниматели
и топ-менеджеры чувствуют себя заложниками систе-
мы — это отличная среда для процветания приспо-
собленцев и мошенников, но невыносимая для людей
лидерского склада.
Как бы там ни было, российские бизнес-школы продол-
жают искать подходы к развитию лидерства, и в марте мне
довелось участвовать в экспериментальном уроке Байкаль-
ского института бизнеса и международного менеджмента
Иркутского государственного университета.
«Хотите поучаствовать в авантюре?» — спросили меня
два московских профессора — декан Высшей школы ме-
неджмента ГУ-ВШЭ Сергей Ростиславович Филонович
и заведующий кафедрой общего и стратегического ме-
неджмента ГУ-ВШЭ Геннадий Николаевич Константинов
(авторы статьи «Интеллектуальное предприниматель-
ство». HBR, октябрь 2005). Именно они придумали концеп-
цию этого урока и стали его вдохновителями.
Итак, вместе со слушателями программы MBA БИБММ
нам предстояло совершить переход через Байкал, то
есть пройти пешком 22 километра по льду, покрытому
глубоким снегом с жестким настом, затратив на это при-
мерно полдня. Выходя за границы так называемой зоны
комфорта, преодолевая страх, пределы выносливости
и работоспособности, мы раздвигаем рамки своих возмож-
ностей — любой принятый вызов способствует развитию
лидерства.
Однако Байкальская «авантюра» не сводились к фи-
зическому упражнению. Занятие проходило в форме со-
ревнования. и, чтобы выиграть или даже просто не сойти
с дистанции, выносливости было недостаточно, необходимо
было преуспеть в планировании и стать
сплоченной командой по меньшей мере
на этот день.
Каждая команда состояла из четырех человек, и по ус-
ловиям игры нужно было заранее заявить участников на
каждый из трех этапов пути. Значит, мы должны были оце-
нить силы участников до того, как вышли на лед. Как ми-
нимум двое из команды должны были пройти весь путь,
если же заявленный игрок сходил с дистанции, проигры-
вала вся команда.
В нашу команду кроме меня вошли три топ-меиедже-
ра одной московской компании, все мы были достаточно
опытными людьми, тем не менее совершили несколько
серьезных тактических ошибок и проиграли: мы не смогли
правильно оценить силы участников и распределиться по
этапам, но главное — нам не хватило командного духа.
Сильное эго — это мощный драйвер становления и раз-
вития лидера, без него не достичь высоких результатов,
но оно может сыграть и против. Бизнес — игра команд-
ная, и в кризисной ситуации очень многое зависит от каж-
дого игрока, в том числе от того, сможет ли он направить
силу своего эго на общий результат, а не на личную победу.
Об этом я размышляла в самолете по дороге домой.
Собственно, рефлексия, или самоанализ, стала третьим
и, может быть, самым важным компонентом урока лидер-
ства, который дали нам на Байкале два московских про-
фессора.
Если вы хотите продолжить разговор на эту тему, заходите
на сайт www.hbr-russia.ru.
16
Harvard Business Review -- Россия і Май 2008
hbr-russia.ru
ИВАН ОРЛОВ
предыдущая страница 15 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 17 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст